биография ли якокка книга
Ли Якокка «Карьера менеджера» — краткое содержание книги
Книга «Карьера менеджера», автором которой является Ли Якокка, представляет собой рассказ об удивительном человеке, которому удалось вкусить огромное количество успехов в своей жизни. Но и нелёгкие времена на его долю тоже выпадали неоднократно.
О Ли Якокка
Затем Ли предложили стать главной компании «Chrysler», которая в то время близилась к банкротству. В итоге Якокка принял предложение, вследствие чего экономическое положение «Chrysler» улучшилось, а Ли оставался главой компании до 1995 года.
Краткое содержание книги «Карьера менеджера»
Книга состоит из пролога и четырёх частей. В первой части «Мэйд ин Америка» рассказывается о семье автора и его ученических годах. Вторая часть «В компании «Форд» рассказывается о первых шагах, пути наверх и роковых событиях, послуживших причиной увольнения Ли из первой компании. Третья глава «В компании «Крайслер» повествует о приёме автора на новую должность, его действиях по сплачиванию команды, спасению компании от банкротства и других важных событиях. И в четвёртой главе «Разговор на чистоту» вы найдёте размышления Ли на тему жизни на дорогах, стоимости рабочей силы, японского и американского автопрома.
В предлагаемом нами кратком содержании мы хотим отметить несколько показавшихся нам очень интересными фактов из книги и, соответственно, биографии Ли Якокка.
Семья
В семье Ли дети имели огромное значение, играли важную роль и все дела должны были делать хорошо. Никакие из домашних дел не могли быть восприняты как чрезмерно сложные или чрезмерно неприятные. Ли начал работать уже в десятилетнем возрасте.
Во время «Великой депрессии» в США он стал полноценным материалистом, интересующимся не учёными степенями, а заработком. Даже много лет спустя, когда кризис был уже позади, он всегда помнил о нём. Т.к., по его словам, где-то в душе он опасался, что неприятности могут настигнуть вновь, солидную часть денег он всегда помещал только в надёжные активы.
Отец Ли придерживался мнения, что платёжеспособность является неотъемлемым свойством надёжного и честного предпринимателя. Он наставлял сына, говоря, что нельзя тратить больше, чем зарабатываешь, а кредиты не приведут ни к чему хорошему.
Годы учения
Усердие молодого Ли подпитывалось родительской требовательностью, характерной для семей иммигрантов. Сын должен по максимуму использовать возможности, которых были лишены родители, и быть самым лучшим на учёбе.
Самым важным, чему Якокка научился в школьные годы, по его словам, было общение с людьми. Ли очень хорошо давались уроки импровизированной речи, вследствие чего он стал членом дискуссионного кружка, в котором он овладел азами ораторского искусства и навыками публичных выступлений.
Но просто хорошим учеником оставаться было мало, и Ли огромное количество времени занимался во внеурочное время, опережая учебную программу. Будучи в девятом классе, он подал заявку на пост председателя ученического совета школы, и большинство учеников его поддержало – пост остался за ним.
По мнению Ли, для достижения успеха в бизнесе и учёбе мало одних только знаний. Главное – это уметь быть сосредоточенным и рационально использовать свой временной ресурс. Для целесообразного использования времени нужно прийти к пониманию того, что является главным, а после всецело отдаться реализации этого. Если таким мышлением не овладеть на начальной стадии жизненного пути, то во взрослой жизни сделать это будет практически невозможно.
В компании «Форд»
Ли мечтал работать в компании «Форд». Но он мечтал быть не конструктором, а связать свою деятельность с маркетингом, т.к. огромное удовольствие ему доставляла работа с людьми.
Не обладая талантом торговца от природы, первые пару лет Ли набирался опыта, и со временем стал более увереннее. Овладев фактами, он начал осваивать навык донесения их до клиентов, в результате чего к его советам стали прислушиваться лидеры. Так, он уже ни капли не сомневался в том, что сделал правильный выбор и оставил инженерное дело, ведь он оказался в центре деятельности компании.
Когда Якокка достиг возраста 36 лет, его назначили генеральным директором самого крупного отделения компании «Форд». Теперь нужно было проверить, возможно ли применять опыт из области маркетинга и продаж в работе с людьми. Ли стал разрабатывать собственную систему управления, которая, кстати говоря, актуальна и сегодня. За годы работы он определил, какими качествами должен обладать хороший менеджер, научился мотивировать людей к деятельности и превосходно овладел навыками командообразования и командной работы.
Невзирая на то, что к 1978 году Якокка был одним из самых успешных управленцев в Америке, 13 июля того года он был уволен из «Форд». Причиной послужило то, что он стал становиться более значимой фигурой, чем уволивший его Генри Форд II. Но есть и друга я версия, согласно которой Якокка был главным виновником скандала, произошедшего по причине неудачного и потенциально опасного расположения бензобака нового «Ford Pinto», в курсе которого он был ещё при разработке авто.
В компании «Крайслер»
В «Крайслер» Якокка пришёл, когда компания переживала тяжёлые времена. Ему пришлось проделать просто невероятную работы: создать новую команду, реорганизовать управление, наладить сбыт, рекламу, маркетинг. Не обошлось и без продажи убыточных производств, увольнения людей и сокращения заработных плат. В новой компании Ли столкнулся с тем, с чем не сталкивался за те десятилетия, которые проработал в «Форд».
Самым тяжёлым для Ли стали массовые увольнения работников, среди которых были как обычные служащие, так и руководители. Кроме того, первое, что сделал Ли, это сократил своё собственное жалованье, желая разделить судьбу всех членов компании.
На протяжении всего 1980 года Ли Якокка побывал в каждом без исключения заводе «Крайслер» и поговорил с их рабочими. Он организовывал массовые митинги, на которых выражал рабочим благодарность за их работу в тяжёлые периоды. Реакция рабочих на выступления Якокки была просто невероятной, а сам он стал олицетворением высшей формы коммуникации – представьте только: глава компании общается с рабочими своих заводов!
Практические советы
Вот несколько выводов, которые, непременно, буду полезны тем, кто делает карьеру менеджера, а также тем, кто вообще интересуется вопросами повышения личной эффективности:
Заключение
Когда Ли спрашивают, как ему удалось добиться такого небывалого успеха, он просто повторяет то, чему его учили родители. Они говорили, что нужно поставить цель, получить образование, какое только возможно, а затем приступить хоть к каким-то действиям. Ни в коем случае нельзя ждать, пока что-то случится само по себе. И пусть работать, не покладая рук, тяжело, вы поразитесь тому, как можно прийти к тому, к чему вы стремитесь!
Другие интересные факты из жизни Ли Якокка, а также его советы по ведению бизнеса и управлению организациями читайте в книге «Карьера менеджера».
Якокка. Книга в кратком изложении за 10 минут
Закусочная Wiener и Великая депрессия. Никола Якокка впервые ступил на американскую землю на Эллис-Айленде в 1902 году, твердо веря, что в США каждый человек может стать тем, кем захочет, если только он готов усердно трудиться ради своей цели. Его единственный сын Ли позже подтвердил правоту этого убеждения на примере собственной жизни.
“Бывают ситуации, когда даже самый лучший руководитель уподобляется маленькому мальчику с большой собакой на поводке, которому приходится ждать, пока собака не покажет сама, куда она хочет идти”.
Никола стал одним из первых в Аллентауне (штат Пенсильвания) владельцев новых автомобилей Ford Т. Когда началась Первая мировая война, он пошел служить добровольцем и оказался в армейском учебном центре Кэмп-Крейн неподалеку от дома. Поскольку он был среди немногих умевших водить автомобиль, ему поручили обучать водителей санитарных машин. В 1921 году 31-летний Никола отправился в Италию, чтобы забрать свою мать. Там он женился на девушке из Неаполя и привез ее вместе с матерью в Америку. Благодаря тому, что Никола хорошо разбирался в автомобилях и недвижимости, в годы перед Великой депрессией он сумел сколотить небольшое состояние. В семье Якокки было принято за все платить наличными – Никола категорически запретил родным покупки в кредит. Своему сыну он внушил два важнейших правила коммерции во-первых, никогда не браться за капиталоемкий бизнес, потому что в конечном итоге можно попасть в кабалу к банкирам; во-вторых, в трудные времена надо заниматься продажей того, без чего люди не могут обойтись в любом случае, – еды. Когда разразилась Великая депрессия, семья потеряла почти всю свою недвижимость, но принадлежавшая им закусочная Orpheum Wiener House позволила им остаться на плаву.
“Финансовые аналитики от природы склонны к осторожности, консерватизму и пессимизму”.
Воспитанный в католической семье, Ли Якокка был послушным сыном, способным учеником и неутомимым спортсменом. Великая депрессия сделала из него материалиста, но неиссякаемый оптимизм отца, не покидавший этого человека даже в самые тяжелые времена, поддерживал Якокку и во взрослой жизни, когда на его плечи легла ответственность за судьбу гигантских корпораций. Детство Ли было безоблачным; до одиннадцати лет он даже не знал, что он итальянец. Ли рос на редкость сообразительным и понятливым мальчиком, много читал, упражнялся в письме, играл на саксофоне и увлекался джазом. Начало Второй мировой войны он встретил в выпускном классе школы. Из-за перенесенной в детстве болезни Якокку не призвали в армию, и он поступил на инженерный факультет Лихайского университета, находившегося неподалеку от Аллентауна.
“Хотелось бы мне найти такой институт, в котором обучают искусству слушать, что говорят другие”.
В годы учебы он усвоил урок, которым позднее всегда руководствовался в бизнесе главное в жизни – научиться рационально использовать свое время. Благодаря строгой самодисциплине Якокка спокойно мог позволить себе полноценный отдых в выходные дни. Такого же неукоснительного распорядка он придерживался и тогда, когда стал главой подразделения автомобилей Ford в компании Ford Motors.
“Мне как руководителю приятнее всего видеть, когда работник, на которого система уже навесила ярлык бездари или посредственности, добивается настоящего успеха, причем это становится возможным только потому, что кто-то выслушал его, вник в его трудности и помог их преодолеть”.
Несостоявшийся инженер
Каждый год фирма Ford Motors отбирала из пятидесяти лучших университетов страны по одному студенту для работы на своих предприятиях в качестве инженеров, и когда Якокка окончил учебу, компания выбрала его. Якокка всегда мечтал работать в Ford, однако Принстонский университет одновременно предложил ему место в аспирантуре, а также стипендию, покрывавшую все издержки. Ли обсудил эту дилемму с рекрутерами Ford, и они дали ему год на то, чтобы получить степень магистра, а затем включили его в группу инженеров-стажеров пятьдесят первым участником.
“Основная проблема современного американского бизнеса состоит в том, что большинство руководителей перегружены информацией. Она ослепляет их и кружит им голову – они попросту не знают, что с ней делать”.
В августе 1946 года Якокка приступил к работе в Дирборне (штат Мичиган), где находился главный офис компании Ford. Вскоре, однако, он понял, что работа инженера ему не по душе; его влекло туда, где вершилось настоящее дело, – в маркетинг, в сбыт. Завязав нужные знакомства, Ли сумел получить мелкую должность менеджера по оптовым продажам автомобилей в Честере (штат Пенсильвания). После войны спрос на автомобили был высоким, а предложение ограниченным, и Якокке удавалось заключать очень выгодные сделки. К 1949 году он стал управлять зональным отделением, добившись больших успехов за счет честного отношения к дилерам, которых Ли считал единственными настоящими клиентами автомобильной компании. Якокка отлично умел готовить покупателей к принятию решения о покупке. Он считал, что продажа автомобиля мало чем отличается от продажи ботинок. Каким бы широким ни был выбор, прежде всего продавцу необходимо выяснить, какой стиль интересует покупателя, для каких целей ему нужен автомобиль и какую сумму он готов за него отдать. Занимаясь продажами, Якокка многое перенял у своего наставника Чарльза Бичема, который курировал сбыт автомобилей Ford на всем Восточном побережье США.
“Если бы мне пришлось одним словом охарактеризовать качества, присущие хорошему руководителю, я бы сказал, что все они сводятся к понятию «решительность»”.
“56 за 56”
Своими успехами в продажах Якокка во многом обязан нескольким маркетинговым приемам собственного изобретения. Во время экономического спада 1956 года он разработал и внедрил в своем представительстве программу “56 за 56”. Суть ее заключалась в том, что любой клиент, изъявивший желание приобрести автомобиль Ford 1956 года выпуска, мог вначале оплатить лишь 20% стоимости машины, а затем в течение трех лет ежемесячно погашать оставшийся долг взносами по 56 долларов. Эта программа оказалась настолько успешной, что тогдашний глава автомобильного подразделения Ford Роберт Макнамара распространил ее по всем представительствам. В рамках программы “56 за 56” было дополнительно продано 75 000 автомобилей Ford. В том же году Якокка женился на Мэри Макклири, ставшей его верной спутницей на всю жизнь.
“Когда дело касается качества продукции, то, наверное, самое важное – заставить рабочего поверить, что его мнение будет услышано”.
Вслед за своим наставником Бичемом Якокка перешел на работу в главный офис компании, где стал заведовать сбытом грузовиков. Через год его повысили до руководителя службы маркетинга автомобильного подразделения Ford, во главе которого стоял Макнамара. В 1959 году Макнамара выпустил на рынок малогабаритную экономичную модель Ford Falcon, и Якокка начал размышлять о создании очередной автомобильной новинки. В декабре 1960 года Макнамара ушел в администрацию президента Джона Кеннеди, и Генри Форд лично сообщил Якокке о назначении его на должность генерального управляющего подразделением автомобилей Ford – крупнейшим подразделением второй по величине компании США. На тот момент Якокке исполнилось 36 лет.
“Я абсолютно убежден, что среди руководителей нашей страны слишком много юристов и явно недостаточно людей бизнеса”.
Управленческие методы Якокки
Вступив в новую должность, Якокка обязал каждого руководителя ежеквартально отчитываться о своих достижениях, неудачах и планах своему непосредственному начальнику. В результате ему удалось создать жесткую и в то же время маневренную систему управления. Ли высоко ценил решительность в себе самом и своих подчиненных. Якокка считал, что поскольку в бизнесе никогда не удается собрать всей информации, необходимой для принятия решения, нужно научиться действовать, зная лишь часть фактов. Часто руководители позволяют себе слишком долго раскачиваться в процессе принятия решений – по словам Якокки, особенно те из них, кто “обременен излишним образованием”. Пока вы тратите время на то, чтобы добыть последние 10% необходимых сведений, другие данные могут устареть. Помимо решительности, очень важным для руководителя качеством Якокка считал умение мотивировать других людей.
“Генри Форд жил по завету своего деда «История – это вздор». Для него эта мысль стала навязчивой идеей. Он взял себе за правило уничтожать все, до чего мог дотянуться”.
“Кугуар”. нет, “Торино”. нет, “Мустанг”!
Первый же крупный проект Якокки на посту главы подразделения автомобилей Ford позволил ему опробовать эффективность своих управленческих методов на практике. Сложившаяся на рынке ситуация подсказывала ему, что в экономике США наступает благоприятная эпоха. Якокка отправился в Европу, чтобы проследить за созданием модели Ford Cardinal, идея которой принадлежала еще Макнамаре. Этот четырехцилиндровый экономичный автомобиль был задуман как американский ответ на вызов ”Фольксвагена” с его “Жуком”. Якокка пришел к выводу, что маломощный и уродливый на вид “Кардинал” не найдет сбыта в тех объемах, на которые рассчитывала компания. Бензин в те времена был дешев и людям хотелось иметь мощные, просторные и стильные автомобили. Якокка забраковал этот проект для американского рынка, заявив “Автомобильная промышленность не может позволить себе отставать от спроса потребителя, но точно так же она не может себе позволить слишком опережать этот спрос. Преждевременный вывод на рынок новой модели столь же губителен, как и запоздалый”.
“Склонность к деспотизму была не просто изъяном характера Генри. Деспотизм был его жизненной философией”.
Собрав вокруг себя группу талантливых конструкторов и маркетологов, Якокка приступил к созданию нового американского “автомобиля-мечты” – эффектной машины в спортивном стиле со множеством опций и по цене ниже 3000 долларов. Он планировал продемонстрировать новую машину на Всемирной выставке в Нью-Йорке в 1964 году, несмотря на то, что в конце 1961 года у него не было даже ее глиняного макета. На внутрикорпоративном конкурсе победила модель дизайнера Дэйва Эша под названием “Кугуар”. Позже маркетологи переименовали ее в “Торино”, однако из-за романа Генри Форда с итальянкой это название тоже было отклонено, и в последний момент машине дали имя “Мустанг”. Девятого марта 1964 года – всего через 571 день после того, как был одобрен глиняный макет автомобиля, – первый Ford Mustang сошел с конвейера. Изначально компания намеревалась продать в течение первого года 75 000 машин по базовой цене 2368 долларов, однако к концу года было продано 418 812 “Мустангов”, которые принесли 1,1 миллиарда долларов чистой прибыли.
“В жизни бывают и взлеты, и падения, поэтому человек должен спокойно воспринимать выпадающие на его долю невзгоды”.
“Стеклянный Дом”
Штаб-квартира компании Ford в Дирборне (штат Мичиган) представляла собой огромный комплекс зданий. В помпезных апартаментах “Стеклянного Дома” официанты в белом подавали к обеду устриц и фазанов. В январе 1965 года Якокка въехал в эти апартаменты в качестве вице-президента, курирующего проектирование, производство и сбыт автомобилей в подразделениях Ford и Lincoln Mercury. В “Стеклянном Доме” ему отвели роскошный кабинет, и он каждый день имел возможность обедать в обществе самого Генри Форда. Якокка ощущал себя королевским избранником, которому поручили влить в жилы ослабевшего отделения Lincoln Mercury свежую кровь.
“Помни, что самая существенная вещь в твоем распоряжении – это твоя способность думать, твой здравый смысл. В этом твое единственное реальное преимущество перед обезьяной”. (Чарли Бичем, наставник Ли Якокки)
В 1966 году Якокка и его команда устроили на острове Сент-Томас театрализованное шоу для нескольких сотен самых перспективных дилеров Lincoln Mercury, во время которого вниманию публики был представлен ослепительно-белый Mercury Cougar. Эта модель, впоследствии завоевавшая огромную популярность, ознаменовала собой первый шаг по возрождению подразделения Lincoln Mercury. При новом начальнике подразделение буквально расцвело. Яркая элегантная модель Lincoln Mark III по объемам продаж опередила “Кадиллак”. Сам папа римский разъезжал в “Линкольне” во время своего очередного визита в США, а знаменитая ювелирная фирма Cartier разрешила использовать свое имя на часах Cougar Mark III.
Все видели в Якокке преемника Генри Форда – за исключением самого Генри Форда, управленческие принципы которого сводились к следующему не позволять никому расслабляться и постоянно создавать у подчиненных чувство дискомфорта. Форд решил намеренно подорвать его авторитет, предложив должность руководителя подразделения автомобилей Ford не ему, а Банки Кнудсену, до этого возглавлявшему General Motors. Пресса расценила это назначение как корпоративный переворот, инициированный Генри Фордом. Впрочем, Банки продержался недолго в чуждой ему культуре компании Ford, где каждый был сам за себя. Его уволили из-за того, что он имел обыкновение входить в кабинет Форда без стука, что не дозволялось никому.
Изгнание из “Стеклянного Дома”
В декабре 1970 года Якокка был назначен на должность президента Ford Motor Company. Теперь его кабинет в “Стеклянном Доме” располагался рядом с кабинетом Форда, в его полном распоряжении был корпоративный самолет, а на его лбу многочисленные недоброжелатели нарисовали большую мишень. И все же самое сильное давление Ли испытывал со стороны Генри Форда, который не оставлял попыток контролировать его действия. Так, безо всякой на то причины он заставил Якокку уволить многих его друзей. Однажды Форд приказал ему уволить хорошего друга и ценного сотрудника, который, по мнению Генри, был “педерастом”, как ни старался Ли уверить его в обратном. Лишь после этого случая Якокка понял, что Форд целенаправленно стремится к тому, чтобы окружающие его люди испытывали дискомфорт. Форд поучал Якокку, что сотрудникам нельзя давать ни малейшего спуску “Всегда поступай наперекор их ожиданиям. Поддерживай у подчиненных чувство тревоги и неопределенности”. Именно так Форд и поступил с самим Якоккой. Тринадцатого июля 1978 года он сообщил некоему журналисту о том, что Якокка уволен, а журналист в свою очередь довел эту информацию до сведения самого Якокки. Хотя перед этим компания только что завершила самое прибыльное полугодие в своей истории, Якокке тем не менее указали на дверь.
Как Якокка спас Chrysler
Якокка нашел себе новую работу в корпорации Chrysler Motor, которая в тот период испытывала большие трудности. Для начала Якокка сформировал собственную команду, пригласив в Chrysler многих уволенных и ушедших на пенсию руководителей Ford. Он привел с собой маркетологов, организовывавших сбыт “Мустанга” и “Кугуара”. Он взял к себе проверенных финансистов, чтобы те помогли расчистить авгиевы конюшни, доставшиеся ему в наследство. Он продавал убыточные активы, побуждал своих конструкторов и маркетологов мыслить творчески и действовать решительно. Вскоре на рынок вышли “Додж Караван” и модель “K” с привлекательными условиями гарантии и финансирования. Добившись получения от правительства США беспрецедентного по размерам кредита, Якокка сумел вытащить компанию Chrysler из пропасти, несмотря на разразившийся энергетический кризис и экономический спад. Он вернул долг до наступления срока погашения кредита, передав властям чек на сумму в 1,2 миллиарда долларов, – правительство поначалу даже не знало, как обналичить такую огромную сумму.
Об авторах
Ли Якокка родился в Аллентауне (штат Пенсильвания) в семье иммигрантов. Занимал должности главы Ford Motor Company и Chrysler Motor Corporation.
Добавиться в друзья можно вот тут
Понравился пост? Расскажите о нём друзьям, нажав на кнопочку ниже:
Ли Якокка – один из самых известных в последние двадцать лет представителей делового мира США. Его автобиография представляет собой бестселлер, в котором в живой и увлекательной манере шаг за шагом описывается восхождение одаренного и хваткого менеджера от студента-стажера до руководителя крупнейшего в мире автогиганта.
Карьера менеджера читать онлайн бесплатно
Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 111
Вам предстоит прочитать рассказ о человеке, на долю которого выпало больше успехов, чем ему причиталось. Нолришлось ему пережить и весьма тяжелые времена. В действительности, когда я оглядываюсь на свои тридцать восемь лет пребывания в автоиндустрии, день, который больше всего врезался мне в память, не имеет ничего общего с новыми автомобилями, продвижениями по служебной лестнице и прибылями.
Начав свою жизнь с положения сына иммигрантов, я продвинулся вверх до поста президента «Форд мотор компани». Когда я наконец достиг этого, то почувствовал себя на седьмом небе. Но тогда судьба предостерегала меня: «Погоди. Это еще не все. Теперь тебе предстоит узнать, какие чувства овладевают человеком, которого сбрасывают с вершины Эвереста!»
В день 13 июля 1978 года меня уволили. На протяжении восьми лет я занимал пост президента компании «Форд», а всего служил в этой компании в течение тридцати двух лет. Ни в какой другой фирме я до того не работал. А теперь внезапно я оказался без работы. Ощущение было гнусное, меня выворачивало наизнанку.
Официально срок моей службы истекал через три месяца. Но по условиям моего «ухода в отставку» в конце указанного периода мне должны были предоставить какую-нибудь должность на время, пока я не подыщу себе другую работу.
В завершающий день моего пребывания на посту президента, 15 октября, то есть именно в тот день, когда мне исполнилось 54 года, мой шофер в последний раз отвез меня в международную штаб-квартиру «Форд мотор» в Дирборне. Перед тем как выйти из дома, я поцеловал жену Мэри и двух дочерей – Кэти и Лию. Моя семья ужасно страдала в последние мучительные месяцы моего пребывания в компании «Форд», и это вызывало во мне ярость. Возможно, я сам был виноват в том, что со мной произошло. Но в чем же были виноваты Мэри и девочки? Почему они должны были пройти через все это? Они оказались жертвами того деспота, имя которого было начертано на здании штаб-квартиры компании.
Даже еще и сегодня сострадание к боли, которую они испытывали, не покидает меня. Это как львица со львятами. Если охотник обладает хоть чуточкой доброты, он пощадит малышей. Генри Форд заставил моих детей страдать, и этого я ему никогда не прощу.
Уже на следующий день я на своей машине поехал к месту новой службы, к мрачному складскому зданию на Телеграф-роуд, расположенному лишь в пяти милях от международной штаб-квартиры фирмы «Форд». Но для меня это было все равно что отправиться на Луну. Когда я туда добрался, я даже не знал, где можно припарковаться.
Оказалось, однако, что там уже собралось много людей, которые показали мне, где поставить машину. Кто-то известил средства массовой информации, что смещенный президент «Форд мотор» в это утро явится сюда на работу, и в результате встретить меня собралась небольшая толпа. Репортер телевидения ткнул мне в лицо микрофон и спросил: «Какое у вас ощущение от назначения на службу на этот склад после восьми лет пребывания на высшем посту?»
Я не в состоянии был сосредоточиться, чтобы ответить ему. И что я мог сказать? Когда мне наконец удалось отстраниться от его телекамеры, я пробормотал правду: «Ощущение такое, словно по уши в дерьме».
Мой новый «кабинет» представлял собой комнатушку с маленьким столом и телефоном на нем. Дороти Карр, моя секретарша, уже была там, в глазах у нее стояли слезы. Не произнеся ни слова, она указала мне на потрескавшийся линолеум, устилавший пол, и на две пластмассовые чашки на столе.
Сегодня, однако, я чувствовал, что нахожусь как бы на расстоянии в миллион миль от тех апартаментов. Спустя несколько минут после моего приезда заведующий складом мимоходом заглянул ко мне, нанеся мне, так сказать, визит вежливости. Он предложил мне чашку кофе из находящегося в помещении склада автомата. С его стороны это был благородный жест, но оба мы испытывали неловкость от несообразности моего пребывания здесь.
Для меня это была Сибирь, ссылка в самый дальний уголок королевства. Меня все это так ошеломило, что мне потребовалось несколько минут, прежде чем я сообразил, что вовсе не обязан здесь оставаться. Дома у меня был телефон, а почту могли доставлять мне на дом. Еще до десяти часов утра я покинул контору склада и никогда более сюда не возвращался.
Это унизительное положение, в которое меня на прощание поставили, оказалось хуже самого факта увольнения. Оно было настолько омерзительно, что во мне возникло желание кого-нибудь прикончить, причем я сам не знал, кого именно, то ли Генри Форда, то ли самого себя. Убийство или самоубийство все же не представлялось мне реальным выходом, но пить я стал несколько больше обычного, да и руки мои также дрожали сильнее. У меня было подлинное ощущение, будто распадаюсь на части.
Пока вы идете по жизни, вам попадаются тысячи узких боковых тропинок, но действительно широкие развилки, определяющие выбор дальнейшего пути, встречаются очень редко – это момент критического испытания, момент истины. Перед таким выбором оказался и я, раздумывая, как поступить. Следовало ли мне сдаться и удалиться на покой? Мне было пятьдесят четыре года. Я уже достиг многого. Материально я был обеспечен. И мог позволить себе всю оставшуюся жизнь играть в гольф.
Но мне это отнюдь не казалось справедливым. Я знал, что мне следует взять себя в руки и заняться делом.
В жизни каждого человека случаются моменты, когда из несчастья рождается нечто полезное. Бывают времена, когда все представляется в таком мрачном свете, что вам хочется схватить судьбу за шиворот и крепко ее встряхнуть. Я убежден, что именно то утро на складе толкнуло меня пару недель спустя дать согласие занять пост президента корпорации «Крайслер».
Свою личную боль я способен был перенести. Но нарочитое публичное унижение оказалось мне не по силам. Меня душил гнев, и я должен был сделать свой выбор: либо обратить этот гнев против самого себя с самыми катастрофическими последствиями, либо мобилизовать хоть часть рождаемой гневом энергии и попытаться сделать что-нибудь плодотворное.
«Не сходи с ума, – убеждала меня Мэри, – возьми себя в руки». Во времена тяжелого стресса и несчастья всегда лучше всего заняться делом, направить свой гнев и энергию на что-то конструктивное.
Между тем случилось так, что я попал из огня да в полымя. Спустя год после моего вступления в корпорацию «Крайслер» она оказалась на грани банкротства. В этот первый период службы в фирме «Крайслер» я не раз поражался тому, как я мог дать себя вовлечь в такую заваруху. Быть уволенным из компании «Форд мотор» уже достаточно скверно. Но пойти на дно с кораблем «Крайслер» – это было бы уж слишком.
К счастью, «Крайслер» вышел живым из своей игры со смертью. Теперь я герой. Но как ни странно, все это проистекает из того момента истины, который я пережил на фордовском складе. Решимость, везение, помощь многих хороших людей позволили мне восстать из пепла. А теперь я поведаю вам свою историю.
Мой отец, Никола Якокка, приехал в США в 1902 году в возрасте двенадцати лет – нищим, одиноким, испуганным мальчонкой. Он, бывало, говорил, что единственное, в чем он был уверен, когда высадился на американский берег, это в том, что Земля круглая. И это стало возможным потому, что другой итальянский парень, по имени Христофор Колумб, опередил его на 410 лет, почти день в день.
Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 111