Благодаря чему вашу организацию можно назвать хорошим работодателем
Россияне назвали главные характеристики хорошего работодателя
Абсолютное большинство опрошенных на первое место среди критериев поставили достойный уровень зарплаты.
Фото © ТАСС / Сергей Коньков
Большинство россиян уверены, что определяющими характеристиками для идеального работодателя является достойный уровень заработной платы сотрудников, создание возможностей для карьерного роста и предоставление социального пакета. Такие результаты опроса аналитического центра НАФИ приводит ТАСС.
— 89% россиян в качестве определяющей характеристики идеального работодателя назвали достойный уровень зарплаты. Также среди популярных характеристик — хороший социальный пакет (его назвали 56% опрошенных) и возможности карьерного роста (55%). Для половины опрошенных большое значение имеют хорошие отношения в коллективе и стабильность компании, — говорится в результатах опроса.
Отметим, ответы мужчин и женщин об идеальном работодателе разнятся. Женщины больше ценят наличие социального пакета, нежели мужчины — 60% против 51% соответственно. Также для них более важен дружелюбный коллектив — 55% против 49%. Мужчины же среди критериев называли чаще довод о важности размера компании — 13% против 9% среди женщин.
Согласно результатам опроса, молодые люди до 24 лет главным критерием назвали возможность карьерного роста (73%). При этом чем выше возраст, тем менее популярен был этот ответ: среди граждан 45−59 лет — 50%, среди тех, кто старше 60 лет, — 24%.
Ранее Лайф сообщал, что число вакансий для удалённой работы в России выросло на 71% за месяц.
Названы признаки хорошего работодателя
27.07.2010 16:13 1531
2. Из первого пункта следует другой, довольно важный критерий. Это репутация. Особенно это важно для больших компаний. Разумеется, чем больше положительных отзывов от сотрудников или есть некое хорошее мнение в обществе, например, в конкретном городе, тем лучше. Но нейтральное мнение тоже будет скорее плюсом.
3. Хороший работодатель понимает, что успешность бизнеса во многом зависит от специалистов, соответственно, он будет уважительно относиться к сотрудникам, которых нанимает. В чем это заключается. Самое главное, что хороший работодатель, скорее всего, будет ладить с Трудовым законом Украины. Социальная защищенность сотрудников на предприятии не менее важна, чем достойная зарплата. То есть официальное оформление на работу – у хорошего работодателя must have.
4. По поводу уровня зарплаты. Следует понимать: что хороший работодатель, тем не менее, не благотворительная организация. Рентабельность предприятия всегда должна быть оправдана. Но хороший работодатель стремится к объективной оценке стоимости труда того или иного специалиста и всегда учитывает различные способы мотивации и поощрения своего персонала, в том числе и не материальные. То есть как настоящий собственник и бизнесмен, он прекрасно понимает, что «за просто так» ничего не бывает и важно заинтересовать сотрудников (в том числе, и достойным заработком), чтобы их эффективность возрастала, а значит, и успешность предприятия.
6. И, кроме различного рода мотивации своих сотрудников, достойной зарплаты, у хорошего работодателя всегда прекрасная, доброжелательная обстановка в коллективе. Это еще один признак. Если сотрудники имеют равные хорошие условия труда, а иерархия и субординация выстроена логично и не в авторитарном стиле – никто не будет напрягаться и раздражаться. Причин для дискомфорта в коллективе не будет, а значит, все будут работать как единое целое с максимальной отдачей.
7. Хороший работодатель, нанимая сотрудника, будет руководствоваться, прежде всего, его профессиональными качествами и навыками. То есть, ни гендерная дифференциация (по половому признаку), ни матримониальная (состоит человек в браке, разведен и пр.), ни какая-либо другая, сугубо личностная, не имеет отношения к принятию решения о зачислении или не зачислении человека в штат предприятия.
Конечно, можно было бы продолжать этот список, но, как было уже сказано, наша цель не идеализировать и выдвигать нежизнеспособные критерии для работодателей, а, скорее, выделить основные позиции, которые характеризуют хорошего работодателя в наше время. Напоследок, добавим еще несколько штрихов к портрету сомнительного работодателя, которые должны вас насторожить в процессе трудоустройства:
— если вас пригласили на собеседование – а кроме вас еще ожидает целая вереница соискателей;
— просят заплатить (даже пусть гривну) за что-либо, например, за тестирование, за обучающие материалы, за оформление документов, за спецодежду и прочее;
— настойчиво требуют подписать какие-то труднопонятные договоры;
— обязательным условием ставят предварительное платное обучение.
И помните, что не всё то золото, что блестит. Хороших вам работодателей!
Работодатель – каким он должен быть и за что вы его цените?
Идеального человека не существует. Аналогично и в случае с работодателем или работником. Однако, кто не мечтает о боссе, который на 100% бы соответствовал вашим ожиданиям?
Мнение, что каждый работодатель плохой, ошибочно. Вы цените его за многие действия и особенности.
Что делает руководителя успешным и уважаемым в ваших глазах? Как ведет себя идеальный работодатель? Прочитайте эту статью, где мы опишем такого босса!
Работодатель не так страшен, как его рисуют
Многие люди боятся своих руководителей. Он кажется очень недоступным, вы воспринимаете его как кого-то, кто знает все, может ответить на любой вопрос, он гораздо опытнее и умнее вас. Это вызывает не только восхищение, но и страх. Это происходит особенно тогда, если работодатель прямо говорит сотрудникам о том, что они делают неправильно и что следует исправить.
Кроме того, вы чувствуете уважение к боссу, о нем часто «ходят легенды», особенно когда вы только начинаете работу. Отношения не всегда такие, как хотелось бы. Тем не менее, почти каждый работодатель имеет функции, которые вы цените в нем.
Часто выясняется, что руководитель очень открыт, готов вам помочь, вы можете поговорить с ним практически на любую тему. Может показаться, что это идеально, но сотрудники часто не хотят чувствовать себя слишком близко к начальнику, потому что таким образом он теряет свой авторитет. Как говорится: не родился еще такой человек, который бы всем угодил.
Каким должен быть идеальный руководитель?
За что вы цените своего начальника? Какой он, идеальный босс?
3. Обеспечивает стабильность занятости. Люди сейчас все чаще меняют работу, не боятся нового места, а многие годы в одной компании встречаются все реже. Однако стабильность по-прежнему важна для многих. У вас есть кредиты, семья, вы не хотите потерять средства к существованию в один день. Если вы чувствуете себя уверенно в компании и работодатель обеспечивает стабильность занятости, вы с большей вероятностью будете работать результативно.
4. Знает, как важна мотивация. Идеальный работодатель знает, что работникам нужны мотивирующие факторы. Плохой день случается у каждого, но если начальник может мотивировать его работать должным образом, это не проблема.
5. Слушает сотрудников. Вы чувствуете себя проигнорированными и недооцененными, когда работодатель не хочет вас слушать, заявляя в начале, что вы не можете сказать ничего важного. В работодателе подчиненные ценят умение слушать.
6. Пытается понять и быть понятым. Однако слушать бесполезно, если работодатель не может и не хочет вас понимать. Понимание очень важно и необходимо, даже если вы не совсем согласны друг с другом. Тогда вы можете обсудить обе точки зрения и найти совместное решение.
7. Указывает цель сотрудникам. Цель работы чрезвычайно важна. Каждый хочет знать, для чего он работает. Идеальный работодатель четко указывает цель и не скрывает ее от работников. Благодаря этому, даже если ваши обязанности однообразны, вы знаете, что не делаете их бессмысленно.
8. Хочет, чтобы сотрудники развивались. Вы цените работодателей, которые хотят, чтобы сотрудники постоянно развивались и приобретали новые знания. Поэтому идеальный начальник отправляет своих подчиненных на тренинги, курсы и конференции, которые могут помочь им в дальнейшей карьере.
9. Не организовывает строгого контроля. Никто не любит постоянных проверок и жесткого контроля на каждом шагу. Когда вы делаете перерыв и пьете кофе, а работодатель стоит над вами с часами, вы чувствуете себя очень не комфортно. Вы цените доверие. Контроль нужен, но чрезмерный контроль может подавлять мотивацию.
10.Заботится об комфортных условиях работы. Вы проводите много времени на работе. Неудивительно, что вам удобнее работать в хороших условиях. Речь идет не только об атмосфере, но и об оборудовании, которое вам необходимо. Если вы не имеете права получить новую клавиатуру или другие инструменты для работы в течение полугода, как вы можете работать эффективно?
11. Может управлять. Проблемой работодателя также может быть отсутствие способности управлять группой людей. Каждый делает то, что хочет, в коллективе царит хаос, нет контроля, и работа продолжается вечно. Вы хотите получать задания и работать эффективно, поэтому правильное управление очень важно.
12. У него нет «любимчиков» в коллективе. Работодатель, который хвалит только определенного сотрудника, все ему прощает или платит больше чем другим, вызывает отвращение и недоверие. Вам кажется, что бы вы ни делали, вы не достигните уровня «любимого» работника. Идеальный босс должен относиться ко всем одинаково.
13. Стремится облегчить работу и не боится новых технологий. Если вы знаете, что определенное устройство значительно облегчит вашу работу, вы надеетесь, что начальник позаботится об его приобретении. Однако, когда работодатель боится новых технологий, вся компания может проиграть.
14. Руководствуется ценностями. Вы уважаете работодателя, который руководствуются общепринятыми ценностями, а также устанавливает их для компании и поддерживает их.
Как стать лучшим работодателем для своих сотрудников?
Бывает и так, что сотрудник, пришедший к нам в компанию с горящими энтузиазмом и интересом глазами, через некоторое время пополняет собой ряды корпоративных циников в курилке. Уместно ли задать себе вопрос о том, как добиться от сотрудников высокого уровня вовлеченности? Уместно ли спросить себя о том, является ли вовлеченность чем-то данным свыше? Может ли компания стать лучшим местом для работы, светом в окошке, единственной и неповторимой для своих сотрудников?! Опыт компаний, которые добились этого, показывает, что да! Ведь вовлеченность это не что иное, как вопрос восприятия.
Сколько стоит любовь?
Внешняя привлекательность всегда будет ассоциироваться с «потемкинской деревней», если она не подкреплена мнением работающих в компании сотрудников о том, что они не хотят искать для себя другого места работы. Если говорить о других преимуществах, которые для компании обеспечивает высокий уровень вовлеченности персонала, то можно отметить:
Стоимость же отсутствия интереса, невовлеченности, тоже впечатляет. По оценке компании Gallup, проведенной на основании анализа американских компаний, это обходится экономики США от 270 до 343 миллиардов долларов, благодаря низкой производительности равнодушных сотрудников!
Исследования, проведенные компанией Hewitt Associates, показывают, что среди компаний, показывающих более чем 10% рост оборота (так называемый «двух-цифирный рост»), намного больше компаний, уделяющих самое пристальное внимание вопросам вовлеченности персонала, нежели среди компаний, чей рост не превысил уровень в 10%. Уровень вовлеченности персонала в компаниях – лидерах роста в среднем на 20% выше.
Тут вполне уместно вспомнить слова легендарного лидера General Electric, Джека Уелча (Jack Welch), утверждавшего, что «настоящая и неограниченная эффективность… приходит [в компанию] через вовлечение каждого отдельного сотрудника в жизнь организации, признание каждого сотрудника частью действия, признание за каждым сотрудником права иметь свой голос, и свою роль, в достижении успеха компании!»
Любит – не любит?
Лучшим местом для работы компанию делает отношение к ней ее собственного персонала. В компаниях, добивающихся выдающихся результатов, работает наибольшее количество вовлеченных сотрудников, то есть таких, которые считают цели и задачи, которые ставит перед ними компания, своим личным делом и своим личным интересом. Иными словами, эти компании умудряются влюблять в себя своих сотрудников.
Но как же так получается, что одну компанию сотрудники любят, а другую ненавидят или, что еще хуже, презирают?! Потому что платят больше? Нет, уровень оплаты труда у «фаворитов» средний по рынку и даже несколько ниже. Больше денег тратят на обучение персонала? Нет, зачастую бюджет на обучение опять-таки средний по рынку. Предлагают невероятно богатый и изощренный компенсационный пакет? Тоже нет, все опять-таки как у большинства, в среднем.
В отличие от многих характеристик, таких как знания, навыки, способности и прочие характеристики талантов (а об управлении талантами так много говорится в последнее время!) вовлеченность нельзя купить или развить. Вовлеченности, как и взаимности в любви, можно только добиться. Аналогия тем более верна, потому что очень часто любят не за что-то, а вопреки! Но долговечно ли такое чувство?! Многие все-таки сходятся на том, что любовь должна быть взаимной.
Формула любви, или управление вовлеченностью
«Хорошо там, где нас нет!» – утверждают «практики». Но вовлеченность – это не что-то такое, что является константой и не зависит от компании. Скорее, говоря об управлении вовлеченность, мы говорим о том, что компания должна быть достойна хорошего к себе отношения со стороны сотрудников. Да, бывает так, что любят вопреки, но Владимир Маяковский сказал: «Любовная лодка разбилась о быт!» Кстати, этот процесс происходит тем быстрее, чем ниже общий уровень вовлеченности сотрудников, то есть чем больше в компании тех самых «корпоративных циников»! Следовательно, надо посмотреть на то, что мы собой представляем, как работодатель.
Исследования показывают, что для того, чтобы создать условия, в которых вовлеченность расцветает, необходимы пять компонентов:
Вдохновляющее лидерство
В компаниях, характеризуемых высоким уровнем вовлеченности персонала, высшее руководители не на словах, но на деле представляют собой пример приверженности своей компании и своим людям. Высшие руководители таких компаний не ограничиваются риторикой на тему о том, что сотрудники являются самым значимым активом компании, они по-настоящему верят в это, и доказывают это своими поступками. Поэтому, в отличии от других руководителей, они много своего личного времени, внимания и сил уделяют вопросам общения с сотрудниками компании. Они проводят встречи и интервью, лично приветствуют принятых на работу новичков, обсуждают с сотрудниками цели и задачи компании. Самая распространенная фраза, которую можно услышать от высших руководителей менее успешных компаний: «У меня нет времени лично общаться с сотрудниками! Да и вообще, это не мое дело, для этого есть другие, специально обученные, люди!»
Сильная корпоративная культура
Эта тема представляется довольно потрепанной, только ленивый сегодня не упоминает корпоративную культуру в статьях и на конференциях. Но, как бы то ни было, анализируя характеристики компаний с высоким уровнем вовлеченности сотрудников, мы неизменно приходим к выводу, что они уделяют этому серьезное внимание. Развитие и укрепление корпоративной культуры реализуется через сотрудников, или, если посмотреть еще глубже, через их компетенции, то есть поведенческие характеристики. Понимая это, компании с высоким уровнем вовлеченности персонала, например, более тщательно сопоставляют модель компетенций кандидата с моделью компетенций компании, добиваясь, таким образом, более четкого соответствия вновь принимаемого на работу сотрудника ценностям корпоративной культуры компании.
Если первый фокус внимания, говоря о поддержании и укреплении корпоративной культуры, приходится на подбор, то второй фокус внимания относится к замещению вакансий изнутри. Из внутренних источников закрывается до 29% вакансий, по сравнению с 18%, характерными для компаний с более низким уровнем вовлеченности. Сильная корпоративная культура является своего рода гарантом того, что компания выполнит свои «эмоциональные» обещания.
Фокусировка на вопросах развития талантов
Противоречивое понимание слова талант, которое каждый понимает по-своему, часто приводит к заблуждению. Мне наиболее симпатичной кажется точка зрения о том, что каждый человек талантлив своими талантами, и уже нашей задачей, задачей компании является привлечение и раскрытие талантов, необходимых для наших целей и задач. Если вопросы привлечение помогает решать корпоративная культура, то вопросы раскрытия и развития талантов сотрудника зависят от того, насколько эффективно реализуются соответствующие HR-процедуры, насколько внимательно к этому относятся руководители, начиная от непосредственного и заканчивая Генеральным.
Компании, которые являются лучшими работодателями с точки зрения работающих там сотрудников, рассматривают вопрос развития талантов не менее серьезно, чем любые другие возможности инвестирования средств компании, ставя его на приоритетное место по сравнению, зачастую, с более очевидными и рентабельными проектами! И дело заключается не в количестве учебных часов в год на сотрудника, хотя оно в полтора – два раза выше, чем в других компаниях. То, что я чаще сажаю своих сотрудников в учебную аудиторию, еще не делает меня специалистом в области развития талантов! Речь скорее идет о глубокой внутренней и демонстрируемой внешней уверенности со стороны компании, что эти инвестиции оправдывают себя. Поэтому моральные терзания на тему о том, «кто должен платить за обучение?», или «как нам получить обратно потраченные на учебу уходящего сотрудника деньги?», компаниям с высоким уровнем вовлеченности персонала не свойственны.
Сильное чувство ответственности
Как сказал в своей юмореске Михаил Жванецкий, «такая фраза как, «я вами руководил, я отвечу за все!», удается нашим руководителям только по частям!» Впрочем, это относится не только к руководителям.
Сотрудники компаний, характеризуемых высоким уровнем вовлеченности, лучше информированы о целях и задачах компании, о ее текущих успехах, проблемах и неудачах. Они также лучше осведомлены о значимых для компании критериях своей работы, влиянии своих результатов на результаты других подразделений, обладают большей свободой действий и возможностью проявлять инициативу.
Наличие и исполнение HR-политик и процедур, соответствующих целям компании
С чего начинать?
Вот это как раз простой вопрос! Известно, что любая дорога начинается с первого шага. Таким первым шагом является искреннее понимание того, что успех компании зависит от того, насколько сотрудники считают это своим успехом, то есть от их вовлеченности. Необходимо понять, что вопрос о том, чтобы быть лучшим работодателем для своих сотрудников связан не столько с публичным имиджем, сколько с их восприятием. А от их восприятия, в свою очередь, зависят моя репутация, благополучие и эффективность как компании на рынке. Итак, шаг первый, определение той величины вовлеченности, которую мы хотим достичь.
Вторым шагом, следовательно, будет задача определения ее текущего значения, т.е. измерение вовлеченности, сравнение своих показателей с показателями рынка, анализ причин и так далее. Измерить вовлеченность можно, задав соответствующий вопрос сотрудникам компании. Например, с помощью стандартного опросника вовлеченности можно получить достаточно точную картину о текущем положении дел в компании. Затем, анализируя данные, собранные с помощью опросника, мы можем определить наиболее экономичные способы повышения уровня вовлеченности, составить пан действий и приступать к его реализации!
Как стать лучшим работодателем для своих сотрудников?
Полагаю, что многие из нас неоднократно были свидетелями тому, как хорошие сотрудники, на которых компания возлагала большие надежды, уходят в другую компанию не потому, что там платят больше, а лишь потому, что там их больше ценят. Многие из нас сталкивались с ситуацией, когда трудно найти сотрудника даже на более чем конкурентное по деньгам предложение, если про компанию на рынке известно много разного, но ничего особенно привлекательного.
Бывает и так, что сотрудник, пришедший к нам в компанию с горящими энтузиазмом и интересом глазами, через некоторое время пополняет собой ряды корпоративных циников в курилке. Уместно ли задать себе вопрос о том, как добиться от сотрудников высокого уровня вовлеченности? Уместно ли спросить себя о том, является ли вовлеченность чем-то данным свыше? Может ли компания стать лучшим местом для работы, светом в окошке, единственной и неповторимой для своих сотрудников?! Опыт компаний, которые добились этого, показывает, что да! Ведь вовлеченность это не что иное, как вопрос восприятия.
Сколько стоит любовь?
Если сотрудники моей компании спят и видят, как бы им сменить место работы, если я вынужден месяцами искать кандидата на вакансию, если я цепляюсь за каждого уходящего от меня сотрудника как за последнюю надежду, суля ему деньги и почести,
мои дела плохи. «Что же мне делать?» – спрашивает собственник / Генеральный директор. Задуматься об уровне вовлеченности своего персонала. Задуматься о том, во что для меня выливается отношение моих сотрудников. Вовлеченность безусловно приводит к тому, что сотрудники говорят о компании хорошее и рекомендуют ее как хорошее место работы (67%), рекомендуют продукцию и услуги компании (78%), и редко уходят из компании из-за того, что в другом месте предлагают больше (4%) (по данным исследования, проведенного в 2003 года в Великобритании). Если говорить о бренде компании как работодателя, то без высокого уровня вовлеченности персонала сохранить свою привлекательность на рынке труда невозможно, сколько не вкладывай денег в PR-мероприятия или в работу с учебными заведениями.
Внешняя привлекательность всегда будет ассоциироваться с «потемкинской деревней», если она не подкреплена мнением работающих в компании сотрудников о том, что они не хотят искать для себя другого места работы. Если говорить о других преимуществах, которые для компании обеспечивает высокий уровень вовлеченности персонала, то можно отметить:
• более высокий уровень лояльности клиентов к продуктам и услугам компании;
• в среднем на 5 – 10% выше уровень удовлетворенности клиентов;
• в среднем на 10 – 20% выше прибыльность от работы с клиентами;
• на 3 800 USD в год больше прибыли на сотрудника;
• ниже расходы на привлечение и удержание талантливых сотрудников;
• вдвое больше квалифицированных заявок на открытую вакансию;
• а также много других преимуществ по сравнению с конкурентами.
Стоимость же отсутствия интереса, невовлеченности, тоже впечатляет. По оценке компании Gallup, проведенной на основании анализа американских компаний, это обходится экономики США от 270 до 343 миллиардов долларов, благодаря низкой производительности равнодушных сотрудников!
Исследования, проведенные компанией Hewitt Associates, показывают, что среди компаний, показывающих более чем 10% рост оборота (так называемый «двух-цифирный рост»), намного больше компаний, уделяющих самое пристальное внимание вопросам вовлеченности персонала, нежели среди компаний, чей рост не превысил уровень в 10%. Уровень вовлеченности персонала в компаниях – лидерах роста в среднем на 20% выше.
Тут вполне уместно вспомнить слова легендарного лидера General Electric, Джека Уелча (Jack Welch), утверждавшего, что «настоящая и неограниченная эффективность… приходит [в компанию] через вовлечение каждого отдельного сотрудника в жизнь организации, признание каждого сотрудника частью действия, признание за каждым сотрудником права иметь свой голос, и свою роль, в достижении успеха компании!»
Любит – не любит?
Лучшим местом для работы компанию делает отношение к ней ее собственного персонала. В компаниях, добивающихся выдающихся результатов, работает наибольшее количество вовлеченных сотрудников, то есть таких, которые считают цели и задачи, которые ставит перед ними компания, своим личным делом и своим личным интересом. Иными словами, эти компании умудряются влюблять в себя своих сотрудников.
Но как же так получается, что одну компанию сотрудники любят, а другую ненавидят или, что еще хуже, презирают?! Потому что платят больше? Нет, уровень оплаты труда у «фаворитов» средний по рынку и даже несколько ниже. Больше денег тратят на обучение персонала? Нет, зачастую бюджет на обучение опять-таки средний по рынку. Предлагают невероятно богатый и изощренный компенсационный пакет? Тоже нет, все опять-таки как у большинства, в среднем.
В отличие от многих характеристик, таких как знания, навыки, способности и прочие характеристики талантов (а об управлении талантами так много говорится в последнее время!) вовлеченность нельзя купить или развить. Вовлеченности, как и взаимности в любви, можно только добиться. Аналогия тем более верна, потому что очень часто любят не за что-то, а вопреки! Но долговечно ли такое чувство?! Многие все-таки сходятся на том, что любовь должна быть взаимной.
Формула любви, или управление вовлеченностью
«Хорошо там, где нас нет!» – утверждают «практики». Но вовлеченность – это не что-то такое, что является константой и не зависит от компании. Скорее, говоря об управлении вовлеченность, мы говорим о том, что компания должна быть достойна хорошего к себе отношения со стороны сотрудников. Да, бывает так, что любят вопреки, но Владимир Маяковский сказал: «Любовная лодка разбилась о быт!» Кстати, этот процесс происходит тем быстрее, чем ниже общий уровень вовлеченности сотрудников, то есть чем больше в компании тех самых «корпоративных циников»! Следовательно, надо посмотреть на то, что мы собой представляем, как работодатель.
Исследования показывают, что для того, чтобы создать условия, в которых вовлеченность расцветает, необходимы пять компонентов:
• вдохновляющее лидерство;
• сильная корпоративная культура;
• фокусировка на вопросах развития талантов;
• сильное чувство ответственности;
• наличие и исполнение HR-политик и процедур, соответствующих целям компании.
Вдохновляющее лидерство
В компаниях, характеризуемых высоким уровнем вовлеченности персонала, высшее руководители не на словах, но на деле представляют собой пример приверженности своей компании и своим людям. Высшие руководители таких компаний не ограничиваются риторикой на тему о том, что сотрудники являются самым значимым активом компании, они по-настоящему верят в это, и доказывают это своими поступками. Поэтому, в отличии от других руководителей, они много своего личного времени, внимания и сил уделяют вопросам общения с сотрудниками компании. Они проводят встречи и интервью, лично приветствуют принятых на работу новичков, обсуждают с сотрудниками цели и задачи компании. Самая распространенная фраза, которую можно услышать от высших руководителей менее успешных компаний: «У меня нет времени лично общаться с сотрудниками! Да и вообще, это не мое дело, для этого есть другие, специально обученные, люди!»
Сильная корпоративная культура
Эта тема представляется довольно потрепанной, только ленивый сегодня не упоминает корпоративную культуру в статьях и на конференциях. Но, как бы то ни было, анализируя характеристики компаний с высоким уровнем вовлеченности сотрудников, мы неизменно приходим к выводу, что они уделяют этому серьезное внимание. Развитие и укрепление корпоративной культуры реализуется через сотрудников, или, если посмотреть еще глубже, через их компетенции, то есть поведенческие характеристики. Понимая это, компании с высоким уровнем вовлеченности персонала, например, более тщательно сопоставляют модель компетенций кандидата с моделью компетенций компании, добиваясь, таким образом, более четкого соответствия вновь принимаемого на работу сотрудника ценностям корпоративной культуры компании.
Если первый фокус внимания, говоря о поддержании и укреплении корпоративной культуры, приходится на подбор, то второй фокус внимания относится к замещению вакансий изнутри. Из внутренних источников закрывается до 29% вакансий, по сравнению с 18%, характерными для компаний с более низким уровнем вовлеченности. Сильная корпоративная культура является своего рода гарантом того, что компания выполнит свои «эмоциональные» обещания.
Фокусировка на вопросах развития талантов
Противоречивое понимание слова талант, которое каждый понимает по-своему, часто приводит к заблуждению. Мне наиболее симпатичной кажется точка зрения о том, что каждый человек талантлив своими талантами, и уже нашей задачей, задачей компании является привлечение и раскрытие талантов, необходимых для наших целей и задач. Если вопросы привлечение помогает решать корпоративная культура, то вопросы раскрытия и развития талантов сотрудника зависят от того, насколько эффективно реализуются соответствующие HR-процедуры, насколько внимательно к этому относятся руководители, начиная от непосредственного и заканчивая Генеральным.
Компании, которые являются лучшими работодателями с точки зрения работающих там сотрудников, рассматривают вопрос развития талантов не менее серьезно, чем любые другие возможности инвестирования средств компании, ставя его на приоритетное место по сравнению, зачастую, с более очевидными и рентабельными проектами! И дело заключается не в количестве учебных часов в год на сотрудника, хотя оно в полтора – два раза выше, чем в других компаниях. То, что я чаще сажаю своих сотрудников в учебную аудиторию, еще не делает меня специалистом в области развития талантов! Речь скорее идет о глубокой внутренней и демонстрируемой внешней уверенности со стороны компании, что эти инвестиции оправдывают себя. Поэтому моральные терзания на тему о том, «кто должен платить за обучение?», или «как нам получить обратно потраченные на учебу уходящего сотрудника деньги?», компаниям с высоким уровнем вовлеченности персонала не свойственны.
Сильное чувство ответственности
Как сказал в своей юмореске Михаил Жванецкий, «такая фраза как, «я вами руководил, я отвечу за все!», удается нашим руководителям только по частям!» Впрочем, это относится не только к руководителям.
Высокий уровень вовлеченности характерен для компаний, которые делают многое для
того, чтобы сотрудники чувствовали свой личный вклад, свою личную ответственность за достижение успеха как своего личного, так и компании в целом. И делается это отнюдь не с помощью жесткого контроля и неотвратимого наказания, что дает скорее обратный эффект! В этих компаниях культивируется отношение к сотрудникам как к здравомыслящим взрослым людям, которые заслуживают уважения и признания своего вклада, чьи успехи и неудачи играют важную роль для компании.
Сотрудники компаний, характеризуемых высоким уровнем вовлеченности, лучше информированы о целях и задачах компании, о ее текущих успехах, проблемах и неудачах. Они также лучше осведомлены о значимых для компании критериях своей работы, влиянии своих результатов на результаты других подразделений, обладают большей свободой действий и возможностью проявлять инициативу.
Наличие и исполнение HR-политик и процедур, соответствующих целям компании
От того, что консультанты разработали для компании модель компетенций, провели центр оценки или «оценку 360-градусов», написали положение о кадровом резерве, или
подсчитали возврат на инвестиции (ROI) от обучения торговых представителей, или того же кадрового резерва, в компании собственно ничего не меняется. Изменения происходят тогда, когда компания понимает, зачем она все это делает! Компании, которые любимы своим персоналом, зачастую, не могут похвастаться тем, что они «внедрили все последние «фишки», которые рассказывались на последней конференции в Лос-Анджелесе». Зато они могут похвастаться тем, что эффективно и по делу используют то, что имеется в наличии! HR-политики и процедуры в этих компаниях являются, прежде всего, инструментом реализации поставленных перед компанией целей. Благодаря этому, их полезность и разумность высоко оценивают линейные руководители (а не дирекцией по персоналу!), которым такая процедура является помощью, а не обузой, навязанной для исполнения со стороны HR-дирекции. По крайней мере, так говорят 80% сотрудников, по сравнению с 59% в других компаниях. И вряд ли можно ожидать от Генерального директора в ответ на вопрос, о том «зачем Вы сформировали кадровый резерв?» реакцию: «А что, не надо было?!»
С чего начинать?
Вот это как раз простой вопрос! Известно, что любая дорога начинается с первого шага. Таким первым шагом является искреннее понимание того, что успех компании зависит от того, насколько сотрудники считают это своим успехом, то есть от их вовлеченности. Необходимо понять, что вопрос о том, чтобы быть лучшим работодателем для своих сотрудников связан не столько с публичным имиджем, сколько с их восприятием. А от их восприятия, в свою очередь, зависят моя репутация, благополучие и эффективность как компании на рынке. Итак, шаг первый, определение той величины вовлеченности, которую мы хотим достичь.
Вторым шагом, следовательно, будет задача определения ее текущего значения, т.е. измерение вовлеченности, сравнение своих показателей с показателями рынка, анализ причин и так далее. Измерить вовлеченность можно, задав соответствующий вопрос сотрудникам компании. Например, с помощью стандартного опросника вовлеченности можно получить достаточно точную картину о текущем положении дел в компании. Затем, анализируя данные, собранные с помощью опросника, мы можем определить наиболее экономичные способы повышения уровня вовлеченности, составить пан действий и приступать к его реализации!
Еще раз хочу подчеркнуть, что усилия по управлению уровня вовлеченностью персонала оправдывают себя благодаря непосредственной взаимосвязи между вовлеченностью сотрудников и финансово-экономическими показателями компании. Так что позвольте пожелать вам успеха в повышении не только профессионализма (эту задачу многие уже умеют решать!), но и вовлеченности персонала вашей компании!