Бсе евраз что это
Дешёвые инновации за счёт рабочих ЕВРАЗа
Бизнес-система ЕВРАЗа (БСЕ) – это комплексный подход к деятельности Группы. Ключевыми элементами являются постановка целей, развитие персонала, оптимизация процессов, поддержка систем менеджмента, развитие корпоративной культуры и реализация необходимых нововведений в инфраструктуре. Развертывание БСЕ происходит через ряд БСЕ-Трансформаций (БСЕ-Т), которые к 2020 году должны охватить все основные производственные процессы. Такой подход призван обеспечить 100%-ю вовлеченность персонала и способствовать разработке инициатив с эффектом в размере 3% от расходной базы.
На всех предприятиях ЕВРАЗа вводится система БСЕ-Т, которая, по задумке организаторов, должна способствовать максимальному вовлечению рабочих в разработку инноваций для повышения эффективности производства. Сопровождается программа пиар компанией, нацеленной на мотивацию работников в ее участии. Кроме того, проводится обязательное обучение без отрыва от производства в выходной день.
Суть программы заключается в разработке сотрудниками улучшений или инновационных идей, и, если таковые признаются годными, их внедряют в производство, как правило с привлечением разработчика.
Разумеется, нацелена программа, главным образом, на увеличение прибыли хозяев компании и зарплат топ-менеджеров. Происходит это за счёт интеллектуального вклада наемных сотрудников в оптимизацию рабочего процесса и сокращения издержек производства. Причем, как мы увидим ниже, с минимальным, чисто символическим поощрением за этот вклад и жалким подобием социалистического соревнования.
Социалистическое соревнование активно применялось в СССР. Оно выражалось в новом характере труда, свободного от эксплуатации и пронизывало все сферы человеческого труда. Заключалось оно в массовом движении трудящихся за наивысшие достижения в производстве материальных и духовных благ.
При социализме не было места частной собственности на средства производства. Заводы, фабрики, ресурсы и т.д. принадлежали всему обществу. И потому именно рабочие, весь трудовой народ, получали «выгоду» от совершенствовании своего труда.
Соревнование развивало творческую инициативу при выполнении хозяйственных планов, а также в целях улучшения качества продукции, повышения темпов научно-технического прогресса и его скорейшего внедрения в производство, снижения материальных и трудовых затрат на единицу продукции. Социалистическое соревнование решало широкий спектр задач: повышение эффективности производства, привлечения масс к управлению производством, подъёма культурно-технического уровня, повышения сознательности масс, трудовой и общественно-политической активности трудящихся.
Соц. соревнование способствовало росту благосостояния трудящихся, ибо чем выше производительность их труда, тем выше и материальное вознаграждение за него. Кроме материального, передовики получали и моральное поощрение, которое в социалистическом обществе играло немаловажную роль.
Сегодня же средства производства отчуждены у народа в пользу олигархии, буржуазии. А ЕВРАЗ — частная группа компаний. И любые попытки внедрить элементы социалистической экономики направлены только на обогащение собственников.
Российский капитал идёт на различные ухищрения. Ему мало просто присваивать прибавочную стоимость, которую создают рабочие. Руководство ЕВРАЗа заодно решило использовать их интеллектуальный труд, в целях экономии и сокращения издержек, отделавшись скорее подачкой, нежели материальным вознаграждением:
Так же есть возможность принять участие в квартальном конкурсе идей, где за 1, 2 и 3 место полагается денежный приз. За первое место — 25 тыс. руб., за второе — 20 тыс. руб., за третье — 15 тыс. руб. Суммы могут меняться в зависимости от предприятия и подразделения, но не значительно.
Показательно, как оперативно был заменен пункт с процентом от сэкономленных средств разовой выплатой. Капиталист не желает делится прибылью с наемным рабочим, несмотря на то, что он ему и помог сэкономить эти средства. Принципиальное отличие между социализмом и капитализмом в этом вопросе — куда идёт экономия.
В первом случае она равномерно распределяется между всеми трудящимися и в интересах трудящихся, а во втором оседает в карманах хозяев. Кроме того, при капитализме технологический прогресс играет злую шутку с рабочими — он удешевляет их труд и создает дополнительную конкуренцию на рынке труда. Тем самым рационализация и инновации служат интересам капиталистов, а не интересам трудящихся. А единственный интерес капиталиста — как можно более высокая прибыль. Сокращение рабочего дня или улучшение условий труда в такой ситуации — лишний повод сократить зарплату и численность рабочих, тем самым увеличив свой доход.
Пока не будет заменен принцип производства и распределения на социалистический, наемному работнику не следует ждать улучшения своего материального положения, несмотря на весомый вклад в улучшения производства. Все эти улучшения служат для увеличения прибыли владельцев производства, чего они всеми силами пытаются добиться за бесценок.
Наталья Бурмистрова: БСЕ — революция не только на производстве, а прежде всего в сознании людей и их отношении к работе
Как на Качканарском ГОКе внедрятся Бизнес-система ЕВРАЗа
Все чаще мы слышим в цехах и подразделениях комбинаинтта аббревиатуру «БСЕ», но некоторым сотрудникам, привыкшим работать по одному и тому же алгоритму много лет, не совсем понятно: что от них хотят менеджеры и к чему призывают?
Вместе с тем другие, более активные коллеги, стажируются, внедряют новые идеи и получают материальное вознаграждение.
Старший менеджер проектов операционных улучшений Дирекции по развитию Бизнес-системы ЕВРАЗа Наталья Бурмистрова стала гостем редакции «Качканарский рабочий» и ответила на эти и другие вопросы.
— Наталья, объясните нашим читателям простыми словами: что такое Бизнес-система ЕВРАЗа?
— БСЕ — подход к работе, где каждый сотрудник ставит перед собой цель и стремится ее достичь, улучшая свою работу. В настоящее время я занимаюсь проектом АЦП — амбициозное целеполагание. Все амбициозные цели предприятия полностью каскадируются (доводятся) до каждого рабочего места. Выделяется ключевой показатель эффективности (КПЭ) сотрудника, и при его достижении работник получает повышенную премию. Этот проект с 1 января текущего года мы запустили на фабрике окускования, следом – в цехах обогащения и дробления и сейчас работаем в рудоуправлении.
— Где вы работали до Дирекции по развитию БСЕ?
— На комбинате я с 2001 года, начинала свою трудовую деятельность кладовщиком, распределителем работ, мастером, затем стала экономистом. В 2008 году перешла в Дирекцию по инвестициям, на должность главного специалиста по стратегическому планированию и анализу. С 2008 по 2016 год сопровождала такие проекты как разработка Собственно-Качканарского месторождения и строительство нового отсека хвостохранилища, запускала множество мелких проектов.
Проработав восемь лет в инвестиционной деятельности, я решила использовать приобретенный опыт работы в новом для себя направлении – БСЕ. Это решение далось нелегко, но я понимала, что переход в БСЕ позволит мне развиваться дальше.
Лучшие идеи, озвученные и написанные на бумаге, после коллективного обсуждения внедряются в производство
— Вы любите развиваться — это очевидно, а вот некоторые люди не очень, выходить за рамки, где все привычно и комфортно, им очень тяжело. Как вы мотивируете таких?
— Меняться сложно всем, мне тоже. И я прекрасно понимаю чувства людей, отработавших на предприятии много лет, когда прихожу к ним в цех и начинаю предлагать изменения. В таких встречах я стараюсь найти точки соприкосновения и объяснить личную выгоду от изменений. Важно, чтобы работник понял, для чего конкретно ему нужны эти изменения. Если работник не увидит свою выгоду, то он не захочет принимать изменения.
— Прежде чем идти в цеха с предложениями, вы изучаете особенности производства, экономические показатели, статистику, сильные и слабые стороны?
— Да, конечно, в этом мне помогает опыт работы. Я знаю всю производственную цепочку комбината, включая основное оборудование и показатели эффективности каждого цеха. Эти знания я использовала при внедрении проекта трансформации в цехе окатышей.
— Какие подразделения наиболее активно пополнили ряды активистов БСЕ? Все подходят для этого или есть цеха, которые лучше не трогать, — пусть себе по старинке работают?
— Менять можно и нужно всё и везде, потому что, как сказал Льюис Кэрролл: «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!» Если компания не будет развиваться, то она потеряет свою конкурентоспособность на рынке. Тем более сегодня, в условиях жесткой конкуренции, единственный источник развития для внутренней экономики — с помощью инновационных систем.
Но сейчас, повторюсь, я ушла из активной фазы и занимаюсь внедрением амбициозного целеполагания (АЦП). Могу сказать, что каждый проект как маленький ребенок. Ты вроде бы приходишь с готовым шаблоном, но каждый раз появляются подводные камни, которые заставляют менять проект и делать его более актуальным.
— Какие амбиции могут быть у рабочего: стать мастером, а потом начальником цеха?
— То, о чем вы говорите, может быть его личными амбициями. А так как мы каскадируем именно амбиции цеха и подразделения до сотрудников, то речь идет об объемах производства, повышении качества продукции, снижении простоев и себестоимости продукции. Допустим, на фабрике окускования это может быть количество отремонтированных тележек обжига, в цехе обогащения — это качество концентрата, на дроблении — качество дробления и скорость разгрузки думпкаров. В каждой должности есть ряд показателей, за которые специалист отвечает.
— Как сейчас строится работа в направлении амбициозного целеполагания?
— В каждом цехе мы общаемся с персоналом, определяем ключевые показатели эффективности (КПЭ) для каждого. На раскомандировках знакомим их с предстоящими изменениями и всё детально объясняем. Система достаточно живая, она может пересматриваться каждый год. Например, на фабрике окускования мы запустили проект с нового года, и уже дважды вносили изменения в соответствии со стратегией компании и предложениями самих работников. Это нормальный рабочий процесс. Когда люди понимают, что они способны влиять на свой доход, у них просыпается интерес к улучшению своей работы.
На обогащении это очень заметно. После каждой смены работники обращаются к технологу цеха и детально разбирают работу смены. Люди видят последствия и стараются уменьшать те или иные негативные факторы, цепочка производства становится еще более прозрачной и эффективной.
— Сколько человек в Качканаре отвечают за внедрение БСЕ на комбинате?
— Изначально нас было 2-3 человека на весь КГОК. Сейчас в каждом цехе после проведенной трансформации формируется служба развития БСЕ каждого передела. В настоящий момент это 23 человека, которые находятся непосредственно в цехах производственной цепочки. Надо понимать, что БСЕ – это изменения не только на производстве, а прежде всего в сознании людей. Несмотря на то, что все мы погружены в производство, все же основная работа проводника идей БСЕ — это общение с людьми. Мы очень много встречаемся и разговариваем. Главная наша проблема — это информационный вакуум, и мы делаем все, чтобы его преодолеть. Часто возникают искаженные ситуации. Например, я только зашла в цех, а уже кто-то преподнес неправильную информацию, и мне на собрании выкрикивают из толпы: «Вы хотите срезать нам зарплату». Чтобы снять негатив и внести ясность, я довожу суть проекта до каждого работника.
В рамках инструмента БСЕ «Доска решения проблем» на ЕВРАЗ КГОК
— Откуда же рождается такой негатив? От незнания?
— Люди вообще не любят изменения и воспринимают их настороженно, особенно когда это касается заработной платы.
— Как вы доводите информацию?
— Прежде всего менеджеры работают с рабочими коллективами, посещая (по возможности) раскомандировки и донося информацию об изменениях напрямую.
Встречи, разговоры, презентации, тренинги… Есть специальная шкала, которая показывает, что 20 процентов членов коллектива всегда недовольны, 20 процентов, наоборот, всегда довольны, и 60 процентов не знают, куда примкнуть, то есть неопределившиеся. Наша задача — не уговорить пессимистов, а помочь оптимистам привлечь еще больше сторонников из сомневающихся. Поэтому в любом цехе мы ищем активистов, неформальных лидеров и работаем с ними. Как только они поймут и одобрят БСЕ, большинство пойдет за ними. Чужакам люди не верят, а своим доверяют.
Еще одним источником информации являются стажеры от цеха. Менеджер БСЕ обучает стажеров изменениям, те в свою очередь рассказывают об этом коллегам, и происходит волновой эффект.
— Вообще трансформация — это какая-то западная идея?
— Как ни странно, нет. Одним из родоначальников развития производственных систем является Алексей Гастев, который занимался в послереволюционной России стратегией производства. Россия была аграрной страной, нужно было быстро перевести ее в промышленную. И это удалось — столько заводов и фабрик появилось! Только тогда это именовалось НОТ — научная организация труда.
В 80-е на экономических факультетах изучали труды Алексея Гастева. Однако в 90-е все это было признано неактуальным, а зря. На некоторых производствах до сих пор висят старые агитационные плакаты: «Не сори!», «Выключи свет за собой!», рекомендации по безопасности. И если у нас особо это не развивалось с 90-х годов прошлого века, то Япония, разрушенная после Второй Мировой войны, взяла наработки Гастева на вооружение и стала той страной, которую мы сейчас видим.
В рамках инструмента БСЕ «Фабрика идей» на ЕВРАЗ КГОК
(по состоянию на 31.08.2020)
— Какая окончательная цель у БСЕ?
— Давайте рассуждать логически. В чем ценность ЕВРАЗ КГОК? Получение сырья для НТМК — окатышей, агломерата. И по-хорошему весь комбинат должен работать на одну цель — произвести качественное металлургическое сырье вовремя и в полном объеме.
А как рассуждает работник? «Мне не до окатышей, я уполномочен краны открывать и закрывать, этим я и занимаюсь». На самом деле открывание кранов так же влияет на производство окатышей. Но работник не всегда понимает влияние своих действий на готовую продукцию.
Во время деловой игры на командообразование мы увидели интересный момент. Ремонтный персонал говорит: «У нас свои планы». Технологи вторят: «У нас – свои». Важно найти в этом моменте общую цель и работать на один результат – качественную готовую продукцию.
— Как строится ваш рабочий день?
— Помимо утреннего построения планов, обязательно вечерний отчет о том, что сделано из запланированного. Это дисциплинирует, помогает строить эффективную работу и видеть, какие направления «западают», а где нет проблем.
— Вне работы чем занимаетесь?
— Вместе с мужем и дочерью посещаем живые рок-концерты, любим путешествовать и много встречаемся и общаемся с друзьями. Я оптимист и стараюсь, чтобы позитивных людей везде было как можно больше.
Бсе евраз что это
«Если у вас есть идея и у меня есть идея, и мы обмениваемся идеями, то у каждого из нас будет по две идеи»,?— справедливо заметил когда-то Бернард Шоу. В том же направлении мыслили и менеджеры по развитию БСЕ на шахте «Алардинская» и ЦОФ «Абашевская», когда решили в апреле провести конкурсы в рамках Фабрики идей. Подарки любят и стар и млад На ЦОФ «Абашевская» менеджеры по развитию БСЕ организовали конкурс, в котором молодые сотрудники со стажем работы до трех лет соревновались с теми, кто трудится на фабрике более 10 лет. Задача была — выдать как можно больше идей, направленных на улучшение условий труда и повышение эффективности и безопасности производства. Победителем стал Роман Зуев, электрослесарь цеха обогащения. Он предложил 12 идей. В качестве подарка ему вручили сертификат в магазин на 5 тысяч рублей. Роман Ибрев, машинист экскаватора цеха водно-шламового хозяйства, предложил 9 идей. За второе место ему вручили противокражный рюкзак с USB для мобильного телефона. Кирилл Полынцев, инженер по организации и эксплуатации зданий и сооружений технической службы, тоже подал 9 идей, но чуть позже, чем Роман, поэтому занял третье место. Одна из его идей — приобрести прибор реноватор, который работает по типу шлифовальной машины. У него нет вращающихся частей, поэтому он намного безопаснее, чем, к примеру, болгарка. —?Билет на балет «Щелкунчик» подарили на двоих,?— улыбается Кирилл.?— Ни разу с супругой на балете не были, очень хотим сходить. Майку надо? Дарить подарки не просто за поданные, а за принятые предложения придумали менеджеры по развитию БСЕ на «Алардинской». За одну принятую идею — майка БСЕ. Две принятые — это уже сертификат на покупку в интернет-магазин ЕВРАЗа номиналом 500 рублей. За три идеи — в подарок карта от магазина ДНС номиналом в 1000 рублей. В конкурсе участвовали 79 человек, наградили 21. Идею Станислава Демина, заместителя главного инженера по производству шахты «Алардинская», не только приняли, но уже и реализовали. В процессе работы станка направленного бурения VLD-1000 стиралась буровая колонна. Менять ее полностью — дорого. Станислав предложил наварить твердосплавную вплавку, что и было сделано. Конкурсы должны продолжаться Поскольку люди так хорошо откликаются на предложения поучаствовать в конкурсах и с удовольствием предлагают идеи, организаторы решили продолжить соревнования. На «Алардинской» планируют запустить их в начале июня, когда на предприятии начнется фаза поддержки БСЕ-Т. На ЦОФ «Абашевская» тоже взяли перерыв на месяц, а потом будет новый конкурс с акцентом на безопасность и повышение эффективности производства.
Бсе евраз что это
HRTimes №37 Январь 2021
Как CEO заразить амбицией ключевых руководителей
Обучение стандартным практикам регулярного менеджмента
Компании тратят миллионы на обучение руководителей: стоимость мирового рынка услуг развития лидерства достигает порядка 50 млрд долларов (по оценкам McKinsey). Тем не менее корпоративное обучение не приносит ожидаемой отдачи: только 14% СЕО говорят, что у них достаточно лидеров в организации для того, чтобы реализовать бизнес-стратегию (Bersin).
Компании ЕВРАЗ удалось добиться от своей программы развития другого результата. 300 ключевых руководителей компании теперь реализуют в своей регулярной работе единый набор лидерских практик, руководствуются общими принципами и чувствуют себя одной командой. В чем секрет успеха?
С 2018 года ЕВРАЗ реализует программу ТОП-300. По отзывам топ-команды, экспертов и самих участников, эта программа — один из самых успешных опытов в развитии системы управления в ЕВРАЗе.
Как зародилась идея программы
«Главная цель программы — не обучение и развитие, а поддержка внедрения бизнес-системы ЕВРАЗа, — поясняет старший вице-президент компании Алексей Иванов. — Мы хотели помочь нашим руководителям освоить принципы, инструменты и стандартные практики, лежащие в основе бизнес-системы. Менеджер, освоивший эти инструменты, полностью изменит свое поведение на рабочем месте, пройдя путь от руководителя-инженера к вовлекающему лидеру».
«Для нас было важно сформировать единую управленческую культуру в организации, — продолжает вице-президент по персоналу компании ЕВРАЗ Наталья Ионова. – Мы хотели, чтобы руководители разных уровней смогли говорить на одном языке, лучше понимать решения и действия друг друга, оказывали друг другу поддержку. Каждый должен был осознать, что мы — единомышленники, а не иерархическая структура».
БСЕ — бизнес-система ЕВРАЗа, состоит из пяти элементов:
1) амбициозное целеполагание;
3) развитие сотрудников;
4) эффективное управление, составной частью которого являются СПР (стандартные практики руководителя);
5) совершенствование процессов.
Бизнес-система ЕВРАЗа (БСЕ) — это комплексный подход к деятельности группы. Ключевыми элементами являются постановка целей, развитие персонала, оптимизация процессов, поддержка систем менеджмента, развитие корпоративной культуры и реализация необходимых нововведений в инфраструктуре. Развертывание БСЕ происходит через ряд БСЕ-Трансформаций (БСЕ-Т), которые к концу 2020 года должны охватить все основные производственные процессы. Такой подход призван обеспечить 100%-ную вовлеченность персонала и способствовать разработке инициатив с эффектом в размере 3% от расходной базы.
Изначально программа планировалась для ТОП-300 — начальников цехов и директоров шахт. Спустя два года было принято решение расширить ее для ТОП-1000 руководителей, и аналогичные программы развернулись уже для начальников участков в дивизионах «Сибирь», «Урал» и «Уголь», «Ванадий».
В настоящий момент обучение прошли два потока по 100 человек. Первому потоку удалось пройти обучение полностью очно, второй поток попал под волну пандемии, поэтому программа перешла в дистанционный формат, ничуть не потеряв в качестве.
Уже после первого потока программы (100 начальников цехов и директоров шахт) топ-менеджеры отмечали, что появилось понимание между ними и производственными руководителями. Обсуждение амбициозных целей перестали воспринимать в штыки, появилось доверие. 95% менеджеров, прошедших программу, стали применять инструменты и стандартные практики руководителя на ежедневной основе, что подтверждает регулярный мониторинг с обратной связью от подчиненных. С 2019 года начальники цехов и директора шахт стали осознанными заказчиками развития бизнес-системы на местах.
«У топ-команды появилось понимание: программа настолько успешна, что этим подходом необходимо поделиться с нашим американским активом. С 2020 года программу проходят руководители и в Америке», — добавляет Наталья Ионова.
Секрет успеха
Программа является модульной и построена в логике смешанного обучения (blended learning): очные модули по 2-3 дня и выполнение межмодульных заданий. Работа ведется как общим потоком по 100 человек в формате презентаций, фасилитаций, так и группами по 14 человек и даже по 3 человека (см. рис. 1)
Рисунок 1. Архитектура очной программы развития руководителей.
Секрет успеха 1. Обучение построено на конкретных алгоритмах, стандартных практиках руководителя (1), разработанных менеджерами топ-команды ЕВРАЗ
Топ-менеджеры ЕВРАЗа описали 8 стандартных практик руководителя, среди которых есть базовые — обратная связь, совещания, делегирование — и специфические для производства: обсуждение результатов в административной ячейке, линейный обход. Каждая из практик поддерживается лидером из числа топ-менеджеров.
Важно, что эти практики разработаны менеджерами топ-команды. Можно сколько угодно говорить о том, как надо управлять, но только реальные дела и личный пример руководителя вдохновят сотрудников. В этой теме большое значение имеет лидерство первых лиц и их пример. Все мы знаем, что практики, разработанные в одной компании, могут быть скопированы и распространяться как лучшие в другой, но не прижиться, потому что являются чужеродными.
Важно, что эти алгоритмы короткие и стандартные. Обычно большинство программ обучения нацелены на «расширение горизонта» руководителя. Такой подход интересен, но не помогает достичь цели: руководитель выходит с обучения и не знает, какой подход применять. В программе ТОП-300 уже после 3 дней обучения участники программы имеют в голове конкретные алгоритмы действий и знают определенные элементы бизнес-системы. Сразу после модуля эти алгоритмы можно применять в работе.
Секрет успеха 2. Топ-команда вовлечена не только в разработку стандартных практик, но и в обучение по практикам, наставничество в межмодульный период
Каждый вице-президент взял на себя роль лидера одной из практик. Задача лидера — поделиться своим опытом в использовании практики с участниками программы. Во время очных модулей лидеры выступают и на личных примерах рассказывают о стандартных практиках, отвечают на вопросы участников, участвуют в групповых дискуссиях. Такой подход помогает участникам лучше познакомиться с лидерами, а лидерам узнать своих людей ближе.
Наталья Ионова отмечает: «После модуля участники выходят заряженные позицией и видением топ-менеджеров о том, как правильно работать в ЕВРАЗе, кто такие люди ЕВРАЗа. Они выходят вдохновленными и воодушевленными. Кроме того, после тесной работы с топ-менеджерами участники программы понимают простую, но важную вещь: президент и вице-президенты – это такие же люди, как и они сами, и, если им регулярные практики помогли в работе, значит, они помогут и нам».
Немаловажный элемент программы — наставничество. Наставники — президент, вице-президенты, директора — регулярно встречаются с участниками программы тет-а-тет. Встречи необязательны, но каждый из ТОП-300 имеет возможность такую встречу назначить. Так участники привыкают к тому, что могут обратиться с любым своим вопросом к наставнику. Это помогает сохранить взаимодействие между участниками программы и топ-менеджерами и за рамками программы.
Если посмотреть на программу со стороны, то видно, что на участников оказывается позитивное «давление» с трех сторон:
Личный пример топ-менеджеров, которые активно участвуют в модулях, ведут обучение, рассказывают все на основе примеров из своей рабочей практики.
Примеры коллег по обучению, которые активно обсуждаются во время межмодульного выполнения заданий.
Результаты опроса подчиненных — эффект, который возникает в конце программы. Участники программы понимают, что все, что они делают, увидят и оценят их подчиненные, и в конечном счете их действия повлияют на все подразделение.
Секрет успеха 3. Программа построена на основе принципа непрерывных улучшений
Непрерывные улучшения пропитывают как саму архитектуру программы, так и подход к ее реализации.
Во-первых, по итогам обучения ведется регулярный мониторинг изменений:
Опрос самих руководителей про каждую из практик: как они ее реализуют, соблюдают ли принципы, часто ли используют, полезны ли новые практики для подразделения.
Опрос подчиненных о полезности и применяемости стандартных практик каждым руководителем.
Важно, что этот опрос анонимный: руководитель не знает, кто из подчиненных проходил анкетирование. По результатам опроса каждый руководитель получает отчет, который доступен только ему и наставнику. Руководитель может при желании обсудить свои результаты с наставником, либо самостоятельно принять решения о необходимых изменениях.
Во-вторых, в конце годовой программы обучения проводится центр развития. «Мы сознательно ушли от формальной оценки в конце программы, так как считаем, что все наши действия позволяют вырастить самостоятельных и осознанных руководителей, которым нужна скорее не оценка, а полезная обратная связь для развития: от топ-менеджеров, которые тесно общались с участниками обучения с течение всего года, от коллег в командах и от тренеров, которые вели обучение. Поэтому мы остановились на таком формате: все, что изучалось в течение года во время всех модулей, еще раз прогоняется через центр развития в виде небольших заданий, а затем дается обширная обратная связь», — комментирует Наталья Ионова.
В-третьих, каждый модуль оценивают как сами участники, так и лидеры практик. Так, по результатам первого года было принято решение усилить программу в части ОТиПБ и разработать новую стандартную практику руководителя «Предотвращение травм и происшествий».
Рекомендации
Анализируя причины успеха программы, мы сформулировали несколько принципов, которые помогут первым лицам в развитии регулярного менеджмента в вашей компании.
1. Вовлеките топ-команду в выбор и описание практик регулярного менеджмента.
Вместе со своими ключевыми людьми выберите 3-5 ключевых практик, которые должен регулярно выполнять руководитель в вашей компании. Это может быть как классический набор, описанный в книге Павла Безручко «Практики регулярного менеджмента», так и практики специфические для вашего вида бизнеса или поддерживающие текущие изменения, например, внедрение бизнес-системы или развитие корпоративной культуры.
Обсудите, какие принципы применения практик для вас важны, каким алгоритмам важно следовать. Зафиксируйте эти алгоритмы и принципы в виде коротких памяток. Выберите лидеров из числа ключевых руководителей — лидер должен быть примером реализации практики, должен быть готов рассказывать про нее всем в компании.
2. Расскажите ключевым людям в компании, как вы реализуете эти практики и каких действий ждете от каждого руководителя.
Выберите костяк своей компании — людей, которые обеспечивают основной бизнес. Создайте условия, в которых эти люди смогут учиться у вас и друг у друга. Постарайтесь рассказать им о новых стандартах, используя примеры из своей жизни. Дайте вашим сотрудникам возможность опробовать новые практики «в классе» и в жизни. Обеспечьте возможность обменяться опытом и обсудить с коллегами, наставником, с какими трудностями в использовании новых практик столкнулись руководители.
3. Тиражируйте обучение: пусть все узнают, как принято руководить в вашей компании и что от них ждут.
В огромной компании очень непросто сформировать единый подход к управлению. Ресурса топ-команды не хватит для того, чтобы самим рассказать каждому из тысячи руководителей, как надо управлять. Тем не менее важно, чтобы о новых практиках рассказывали не внешние спикеры, а именно лидеры из вашей компании. Внешняя помощь пригодится вам в создании программы и в модерации. В качестве спикеров выберите тех руководителей на местах, которые являются примером для подражания по каждой из практик.
4. Непрерывно улучшайте свой подход к развитию регулярного менеджмента.
Анализируйте обратную связь от участников программы, от своих наставляемых, от внешних экспертов. Обсуждайте с топ-командой, что уже хорошо работает, а что стоит улучшить. Отслеживайте изменения в регулярной работе руководителей в вашей компании. Как часто они используют новые практики? Какую пользу для подразделения это приносит?
Когда первые практики прочно войдут в жизнь ключевых руководителей, оцените, какие темы в компании провисают, где можно получить дополнительный результат. Сформулируйте новые практики для поддержания этих тем.
5. Не ждите, что ваша компания изменится за полгода.
Быстрые победы в быстро меняющемся требовательном мире — справедливое ожидание каждого руководителя от серьезных вложений. Но это тот случай, когда стоит замедлиться и наблюдать за тем, как шаг за шагом меняется ваша компания. Вы увидите, как станут общаться с вами ваши подчиненные, как будут воспринимать ваши цели и как будут воплощаться в жизнь задачи, которые раньше казались неподъемными.
(1) Стандартные практики руководителя или практики регулярного менеджмента — это конкретные управленческие действия, повторяющиеся по календарю или в ответ на стандартные обстоятельства. Например, обратная связь, планирование, делегирование, проведение совещаний.