Бюджетирование на предприятии с чего начать

Бюджетирование на предприятии: опыт внедрения

Бюджетирование на предприятии: опыт внедрения

Опытный финансовый аналитик, бизнес-консультант, на экспертном уровне владеющий МСФО, имеет диплом DipIFR, более 10 лет руководящей работы. Возглавляла финансовые подразделения компаний с миллиардным оборотом и штатной численностью более тысячи сотрудников. Успешно с нуля внедряла управленческий учет на базе «1С:Управление производственным предприятием», осуществляла трансляцию РСБУ – МСФО, финансовый контроль (P&L, AR и AP, cashflow), отвечала за бюджетирование и прогнозирование, за прохождение внутренних и внешних аудитов, предоставляла отчетность лично учредителям компаний, неся полную ответственной за реализацию финансовой стратегии. В 2017 году открыла частную практику. Занимается консалтингом малого и среднего бизнеса, написанием бизнес-планов, white paper, привлечением финансирования на российском и международном рынках.

Что такое бюджетирование и кому оно нужно

В литературе принято писать, что бюджетирование – это то, что нужно всем подразделениям предприятия от производственной бригады до отдела маркетинга. Но я считаю, что это не совсем так. Производственники прекрасно организуют свою работу в соответствии с производственными планами, планами выпуска на смену. Маркетологи и менеджеры по продажам живут, в первую очередь, по планам продаж. Для многих сотрудников компании в соответствии с их компетенциями бюджет является второстепенным и даже лишним, нужен он в первую очередь только топ-менеджерам и собственникам.

Главное назначение бюджета – это проектирование финансовой ситуации, которая сформируется на предприятии (часто на год) и последующий контроль следования заданному плану. То есть, бюджетирование – это прикладной инструмент управления, которое, как мы знаем, описывается циклом Деминга (см. рис. 1).

Рисунок 1. Этапы бюджетирования

Часто на предприятиях я встречала бюджетирование, которое ограничивалось лишь первым шагом – планированием, в то время как техническая сложность контроля за исполнением бюджета и, тем более, его оперативного анализа не позволяла предприятию продвинуться дальше в реализации полноценной системы бюджетирования.

Вот и получается, что бюджетирование часто является дополнительной рабочей нагрузкой для тех, кто участвует в его формировании, и нерабочим инструментом для высшего руководства, так как уже спустя месяц реальность расходится с бюджетируемыми цифрами.

Но хорошо, что сегодня на рынке существует множество доступных программных продуктов, которыми можно реализовывать не только планирование бюджета, но и его контроль, план-фактный и факторный анализ.

Из личного опыта

В нашей компании была выбрана надстройка «Бюджетирование» стороннего производителя, которая хороша тем, что отлично совмещается с решениями «1С» (в нашем случае «1С:Управление производственным предприятием»). Это позволяет избежать двойного ввода данных и мучительной сверки при выгрузках из одного ПО в другое.

Этапы реализации бюджетирования

Если вы решились внедрять систему бюджетирования с нуля или же на новом ПО, то придется пройти через несколько обязательных этапов:

Пройдемся по этапам, посмотрим на теоретические основы и практические примеры работы на каждом из них, на ошибки и подводные камни.

Шаг 1. Проработайте нормативно-справочную базу бюджета

Первым этапом внедрения чего-то нового с помощью программного обеспечения всегда идет настройка и заполнение справочников.

Вот и в бюджетировании сначала нужно определиться, по каким законам будет функционировать система.

Начнем с определения центров финансовой ответственности. Центрами финансовой ответственности называются структурные единицы предприятия, которые несут ответственность за все финансовые результаты своей деятельности. ЦФО может называться как отдел, так и структура меньше отдела – например, бригада, конвейерная линия, группа продаж, так и структура больше отдела – например, направление бизнеса, завод и т.д. Принципиальным для выделения ЦФО будет лишь их способность отвечать за финансовые результаты своей деятельности.

Из личного опыта

Приведу несколько примеров ЦФО в нашей организации (см. рисунок 2).

Рисунок 2. Примеры ЦФО

Как видно на картинке, ЦФО – здания – это структурные единицы меньше отдела, но именно они генерируют доходы (договор с заказчиком заключен по каждому проекту на каждое здание) и расходы (на каждом здании постоянно работает персонал), поэтому целесообразно выделить здание в отдельный ЦФО. Такие ЦФО называются центрами прибыли.

Аварийная бригада перемещается между зданиями и генерирует только затраты, поэтому называется центром затрат.

ЦФО «Эксплуатация» – это отдел, в который входят все указанные ЦФО. В отделе, помимо отображенных ЦФО, есть и другие, а еще директор по эксплуатации, который имеет непосредственное влияние на доходы и расходы ЦФО, несет за них ответственность и поэтому отвечает за ЦФО «Эксплуатация».

Лучшим решением для определения структуры ЦФО – финансовой структуры предприятия – будет взять оргструктуру и поверх нее нарисовать ЦФО, какие-то организационные единицы объединить, какие-то разделить.

Лучшим решением для определения структуры ЦФО будет взять оргструктуру и поверх нее нарисовать ЦФО.

Шаг 2. Определите набор бюджетов

Следующим шагом построения системы бюджетирования будет определение набора бюджетов, которые вы будете заполнять.

Чаще предприятия ограничиваются бюджетом доходов и расходов (БДР), некоторые используют бюджет движения денежных средств (БДДС), немногие баланс по бюджету (ББ). Использование тех или иных форм продиктовано потребностями конкретной компании.

БДР будет состоять из нескольких взаимосвязанных бюджетов:

При этом возможны взаимосвязи между бюджетами, например, бюджет ФОТ отдела продаж может напрямую зависеть от бюджета продаж, бюджет финансовых расходов может зависеть от совокупности операционных бюджетов и т.д.

Вам в итоге нужно получить схему, на которой указаны все планируемые бюджеты и отражены связи между ними.

Часть нашей схемы представлена на рисунке 3.

Рисунок 3. Бюджеты и связи между ними

Шаг 3. Определите статьи бюджета

И наконец, решающим шагом в нормативной разработке системы бюджетирования является создание перечня статей бюджета, по которым предприятие будет планировать свою деятельность и учитывать фактические данные.

По перечню статей нет никаких рекомендаций, за исключением общих:

Проделав вышеописанные три шага, вы получите в свое распоряжение готовую теоретическую схему – как все должно работать индивидуально на вашем предприятии. Останется претворить ее в жизнь.

И, конечно, начать стоит с настройки ПО для бюджетирования.

Из личного опыта

В модуле «Бюджетирование» реализована настройка справочников бюджетирования, исходя из стандартных аналитик «1С:Управление производственным предприятием».

Открыв вкладку НСИ и администрирование – Предприятие – Подразделения, можно заполнить ЦФО согласно финансовой структуре, нарисованной вами ранее, и соединить их с организационными подразделениями, в разрезе которых ведется регламентированный учет.

В модуле «Бюджетирование» заполняется справочник статей оборотов. Элементы справочника заносятся со ссылкой на статьи доходов и расходов в управленческом учете «1С:Управление производственным предприятием». Таким образом, статьи в бюджете и в фактическом документе совпадают, что приводит к автоматическому и соответственно безболезненному формированию факта по бюджету в будущем. Мы формировали бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств, поэтому заполняли две группы статей. Одна ссылалась на статьи доходов и расходов в «1С:Управление производственным предприятием», другая – на статьи движения денежных средств.

Справочник «Бюджеты» служит для формирования непосредственно бюджетов, которые состоят из статей оборотов. В этом справочнике обозначается структура каждого бюджета в виде набора статей.

Справочник «Сценарии бюджетирования» необходим для вариативности планирования, а также для выделения факта. Минимальное количество сценариев, которое может быть использовано – два, план и факт. У нас было три сценария – утвержденный бюджет на год, неутвержденный rolling forecast и факт.

Получение фактических данных должно быть настроено таким образом, чтобы сотрудники тратили наименьшие усилия на их ввод и совсем не тратили усилий на их обработку.

Фактические данные в системе бюджетирования

Получение фактических данных должно быть настроено таким образом, чтобы сотрудники тратили наименьшие усилия на их ввод и совсем не тратили усилий на их обработку.

Лучшим вариантом будет заполнение статьи бюджета на основании заполненной статьи расхода, если на предприятии существует управленческий учет (а об автоматизации бюджетирования задумываются тогда, когда автоматизированный управленческий учет уже функционирует какое-то время). Настройка управленческой системы должна быть выполнена таким образом, чтобы финансовое закрытие периода выполнялось по статьям расхода, тогда и факт по бюджету будет заполняться в нужном разрезе.

Из личного опыта

Первое, что мы сделали – сформировали статьи оборотов по бюджету на основании управленческого плана счетов и прописали правила соответствия статей расходов статьям бюджета.

Затем включили каждый документ в формирование регистра сведений «Журнал оборотов по бюджету». В момент проведения бухгалтером любого документа, который трогал регистры управленческого учета, формировалась запись в сценарии «Факт» того или иного бюджета.

Внесение фактических данных по аналитикам

Даже если настройка системы бюджетирования хороша, она не будет функционировать, когда фактические данные вносятся в систему без учета необходимых аналитик или с неправильными аналитиками. Распространенной является ситуация, когда все расходы «сваливаются» в статью «Прочие» без разбора, потому что так быстрее бухгалтеру. Или расходы, которые должны быть разделены между несколькими ЦФО, проводятся одной строкой, попадая в одно ЦФО.

Вероятно, что в первое время у лиц, ответственных за формирование и анализ бюджета, будет много работы. Нужно будет проверять и препроводить первичные документы, преодолевать первую волну недовольства. Но скоро все встанет на свои места, сотрудники привыкнут и система заработает как надо.

Из личного опыта

При внедрении бюджетирования мы задумались, так ли важно делить бюджет административных расходов между несколькими ЦФО. Канцтовары, например, у нас закупались централизовано административным отделом на весь офис. Разделив эти расходы между разными ЦФО, мы бы получили более точный финансовый результат по отделу, но сколько денег мы бы затратили на планирование каждой пачки бумаги и потом адекватное ее разнесение в системе?

Мы приняли для себя решение: такие расходы как программное обеспечение, поддержка системным администратором, разработчиком, бензин и расходы на ТО автомобиля, расходы на уборку офиса, кейтеринг (и другие похожие) закладывать в бюджет ответственного подразделения и по факту учитывать в общей сумме у него же. Это сильно упростило нам жизнь.

Итоговые отчетные формы бюджетов

В период внедрения нужно подумать и об отчетности по бюджету и пользователях, которые будут читать ее.

Очевидно, что у бюджетов два типа пользователей:

Оптимальным решением станет разработка двух отчетных форм для каждого бюджета – план-фактного анализа и факторного анализа. Желательно, чтобы обе формы имели «свернутый» лаконичный вид, но могли быть детализированы по любому из интересующих показателей. Например, как это представлено в таблице 1.

Таблица 1. Пример формы бюджета

Источник

Как ведение бюджета помогает бизнесу расти

Ведение бюджета кажется многим предпринимателям сложным и ненужным делом. «Главное – больше заработать, а как потратить – разберемся!». Этот подход очень популярен. Зачем тратить время на скучные и непонятные цифры? Но именно правильное бюджетирование позволяет компании достигать поставленных целей и расти быстрее конкурентов. Стоит только уделить немного времени и разобраться, как составлять и где вести бюджет.

Содержание статьи

Бюджет – это постатейный план, который включает доходы и расходы компании на определенный период, с назначением ответственных за каждую статью. Чаще всего он составляется на год, но фирма сама может увеличивать или уменьшать срок, на который рассчитан бюджет. Для маленького бизнеса точное планирование на несколько лет вперед невозможно. А в крупной компании составлять бюджет на месяц нецелесообразно: больше времени уйдет на его подготовку.

Плюсы бюджетирования

1. Бюджет помогает проанализировать работу компании

Процесс планирования заставляет отстраниться и посмотреть со стороны на свой бизнес, что дает возможность увидеть ошибки. Иногда в текущей работе не очевидны большие затраты на аренду, рекламу, недооцениваются мелкие расходы. При составлении и исполнении бюджета на эти моменты приходится обращать внимание.

Светлана Соколова, генеральный директор коммуникационного агентства MYGRIBS:

«У нас небольшая компания – 25 человек, мы занимаемся комплексным продвижением в социальных сетях.
Долгое время мы не вели финансовый учет – примерно представляли соотношение доходов и расходов, отслеживали только крупные для нашей компании затраты, не учитывая мелкие бытовые. Это привело к слишком большим издержкам, которые не было возможности отследить. Смысла нанимать отдельного финансиста в штат не было, поэтому проблемы решали своими силами.
В прошлом году мы подключили облачный сервис ПланФакт, он позволяет автоматизировать и структурировать информацию со всех расчетных счетов и, соответственно, вести бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств. Там же мы контролируем оборот компании, количество затрат и их цель.
Сейчас мы имеем возможность отслеживать расходы по каждому проекту отдельно, их маржинальность и себестоимость. Результаты такого анализа помогают четко оценить нашу эффективность как бизнеса, видеть результативность или необходимость каждого контракта, а главное – оценить реальную себестоимость наших услуг, которая оказалась на порядок выше, чем мы считали ранее. В итоге мы пересчитали стоимость услуг агентства и увеличили оборот компании»

2. Финансовые потоки лучше контролируются, когда есть четкое понимание, к чему нужно стремиться

«Много заработать» – звучит как мечта, а не как цель. Много это сколько? За какой период? Какими способами этого добиться? Бюджет помогает конкретизировать цель и определить, сколько нужно потратить средств для ее достижения.

Максим Ковалевский, директор Chocolate Fiesta:

«Оборот стартапа – вещь крайне непредсказуемая.
Например, в 2020 году квартальная выручка колебалась в диапазоне от 100 тысяч рублей (шоковое состояние экономики из-за коронавируса) до 1,5 миллионов рублей (4 квартал 2020). Поэтому жесткое планирование доходов в нашем случае – дело неблагодарное.
Но, например, по маркетинговым затратам планирование действительно необходимо – ежемесячные затраты на маркетинг рассчитываются исходя из планируемой выручки и историческим данным по соотношению выручки к маркетинговым затратам. На данный момент это соотношение у нас в среднем составляет 7. Сейчас, планируя увеличить ежемесячную выручку до 700-800 тысяч, мы начинаем тратить на маркетинг порядка 100 тысяч рублей в месяц»

3. Ведение бюджета дисциплинирует, позволяет избежать непредсказуемых трат и кассовых разрывов

Когда приходит оплата за большой проект, есть соблазн сразу ее потратить. Вот, неплохо было бы обновить технику, устроить корпоратив, вложиться в криптовалюту. Но бюджет не даст этого сделать: в нем четко прописано, какие запланированы расходы.

Александр Высоцкий, основатель консалтинговой компании Visotsky Consulting:

«Финансовое планирование – необходимый инструмент для компаний любого размера. У меня уже довольно крупная консалтинговая компания, есть 2 филиала в России (офис в Москве – 30 сотрудников и в Новосибирске – 15).
По моей модели финансового планирования используется одновременно бюджет доходов и расходов с бюджетом движения денежных средств. Это помогает более точно управлять финансами. Мы никогда не выстраиваем стратегическую работу с финансами «в моменте», а планируем, у нас есть бюджет на год вперед.
При этом еженедельно руководители принимают решение на что тратить деньги «в моменте», рассматривая заявки на выделение средств всех подразделений. Они руководствуются позицией выделения денег на то, что принесет больше результата и соответственно увеличит доход компании в последующий период»

Минусы ведения бюджета

Этапы составления бюджета:

За формирование бюджета обычно отвечает финансовый директор. Данные могут собираться «снизу вверх»: подразделения компании составляют свои бюджеты, информация собирается по всей компании, объединяется и получается общий бюджет. В этом случае бюджет получается максимально приближенным к реальным условиям, но есть риск искажения первоначальных данных. Руководителям подразделений может быть выгодно занизить предполагаемый доход или необоснованно завысить расходы.

При подходе «сверху вниз» формируется общий бюджет для компании, который отвечает целям и стратегии ее развития, а потом «спускается» подразделениям. Минус этого подхода: большие затраты времени на составление.

Комбинированный подход: сначала подразделения формируют свои бюджеты, потом они объединяются и корректируются в зависимости от стратегии компании, а дальше опять «спускаются» вниз.

Независимо от подхода, формирование бюджета включает следующие этапы:

1. Прогноз спроса на товары или услуги компании

При прогнозировании учитывается занимаемая ниша, сезонность, продажи в прошлых периодах. Показатели нельзя взять с потолка. Если в среднем продается сто плюшевых медведей на сто тысяч рублей в месяц, не стоит планировать продажи на десять миллионов. Как бы сильно этого не хотелось.

2. Учет переменных расходов

Производство ста медведей требует определенного количества ткани, фурнитуры, набивки, упаковки. На этом этапе нужно оценить, какие запасы материалов и продукции есть у компании. Может быть, вообще не придется ничего производить – партия из ста игрушек уже лежит на складе. Или нужно купить весь материал, потому что запасы истощились.
К переменным расходам относятся также траты на доставку, хранение товара, продвижение. Компании, давно ведущие учет, например, в нашем сервисе, знают сколько денег нужно тратить на рекламу, чтобы развиваться. Этот показатель можно учитывать при составлении финансового плана.

3. Учет постоянных расходов

Сюда включается аренда швейного цеха и офиса, зарплата административного и производственного персонала, затраты на связь, коммунальные услуги, амортизация и другое. Обычно эти расходы приблизительно одинаковые в каждом периоде, поэтому они называются постоянными.

4. Назначение ответственных

За каждую статью бюджета должен кто-то отвечать. Только так это работает на благо компании.

Бюджет доходов и расходов (БДР) – это прогноз прибылей и убытков на будущий период. Он помогает запланировать прибыль, оценить доходность и эффективность бизнеса. Сколько прибыли принесет производство игрушек? Как она изменится по сравнению с прошлым периодом? Как повлияет на бизнес увеличение расходов? На эти вопросы поможет ответить БДР.
Любой бизнес может сам разработать структуру бюджета, которая ему подходит, но проще и быстрее воспользоваться готовыми решениями. В сервисе ПланФакт уже есть готовая модель:

По мере внесения поступлений и платежей, можно будет увидеть, как выполняется бюджет, по каким статьям получается сэкономить, а где идет перерасход. Оперативный учет позволяет увидеть точную картину работы.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) – прогноз притоков и оттоков денежных средств. Он показывает, насколько обеспечена компания деньгами, не грозит ли ей кассовый разрыв, нужно ли привлечь дополнительные средства.

Состоит из трех блоков:

Чтобы максимально упростить ведение бюджета, мы разработали шаблон БДДС в Excel. Скачивайте и пользуйтесь бесплатно.

Работать с ним просто:

Все готово, можно работать. Все операции (поступления и расходы) фиксируются в «Платежах». В разделе «Бюджет» будет видно выполнение плана по статьям, а на вкладке «Графики» – финансовый поток, остатки на счетах и прогноз кассового разрыва.

Это удобный инструмент для контроля финансов, с ним плановые показатели всегда под рукой. Вносить платежи может любой уполномоченный сотрудник, ему нужно лишь предоставить права. Руководитель может оценить ситуацию в целом и оперативно корректировать работу компании.

Бюджетный цикл

Он состоит из трех фаз: планирования, контроля и анализа.
Самая важная часть ведения бюджета – планирование, ошибка здесь может дорого обойтись. Но остановиться на планировании нельзя: без выполнения следующих шагов бюджет останется просто проектом.

На этапе контроля все расходы и доходы, возникающие в результате работы компании, аккуратно фиксируются. Бюджетный период обычно разбивают на более короткие отрезки, например, квартал или месяц, чтобы было более четкое понимание показателей, к которым нужно стремиться. Это поможет скорректировать работу, если возникнет какая-то проблема.

После выполнения бюджета наступает стадия анализа. Рассматривается прошедший период, сравниваются плановые и фактические показатели, выясняется, удалось ли достигнуть поставленных целей, что помогло, что помешало, какие факторы нужно учесть в следующем бюджете.

Потом опять начинается стадия планирования: на основе полученных данных формируется бюджет на следующий период.

Каким бы сложным не казалось ведение бюджета, достаточно просто начать. Планирование доходов и расходов дает предпринимателю очень много – это анализ работы компании и возможность объективно оценить свою деятельность. Два числа на листочке с планом по выручке и затратам – уже бюджет, если он основан на анализе и принят к исполнению. Со временем из него может вырасти идеально отлаженная система, подходящая для конкретной фирмы.

Источник

Бюджетирование на предприятии: что это такое, с чего начать формирование и ведение бюджета компании

Какого бы размера ни была компания, она стремится заработать деньги и потратить их на развитие бизнеса. Важно правильно корректировать финансовые потоки, составлять сметы, разбираться, куда уходят деньги фирмы, чтобы не допустить банкротства и работы в минус. Для этого требуется система бюджетирования предприятия, в статье мы расскажем, что это такое и как этим пользоваться.

Описание

Так называют обширный процесс по формированию и делению финансов, изменению имеющихся планов в соответствии с новыми фактами, управлению деньгами на основе различных показателей.

Бюджетом называют общность всех доходов и трат в любой компании. От его размера зависит, насколько успешным будет завод или магазин, и как он станет функционировать.

Понятие бюджетирования затрагивает не только юридических лиц, но и обычных граждан. Каждый отдельный человек контролирует собственные заработки и траты. Кроме того, он способен двигать и влиять на экономику государства совместно с миллионами таких же людей. Любой вправе предлагать идеи для расходования из казны государства.

Для жизни завода или офиса, любой формы деятельности жизненно необходимо грамотно распределять денежные потоки. Следует эффективно управлять текущими возможностями, чтобы преумножить будущие.

Бюджетирование — это метод понять и проанализировать, на что уходят финансы в течение периода.

Что включает в себя система: ее задачи

Все основано на планах и деньгах: собственных или заемных. При помощи распределения можно заранее узнать, как будут уходить средства в течение года, месяца или пятилетки.

Бюджетирование способствует правильной организации финансов, обдумыванию их движения. Для этого используется анализ настоящей деятельности и состояния. Если тщательно подходить к этому вопросу, удастся принимать наиболее эффективные решения относительно развития предприятия.

Выделим 5 основных задач, с которыми можно справиться с помощью грамотно выстроенного бюджета.

Текущее планирование

Это инструмент, который позволяет найти наиболее рациональные пути использования имеющихся трудовых, материальных и иных ресурсов. Если в фирме не занимаются этим, то и успешной деятельность компании назвать нельзя.

Но непрофессиональный план не учитывает целей бизнеса, а также не может стать главным для разбора и принятия решительных действий. Важно, чтобы документ составлялся знающим человеком на основе реальных данных и не для отчетности, а для практического использования. Такая документация после всех расчетов покажет, сколько реально денег у предприятия для всех проектов.

Составленный финансовый отчет в идеальных условиях должен захватить не только краткосрочные, но и далекие перспективные направления.

Оборудование

Насколько обоснованы затраты

Серьезный пункт, который отвечает на вопрос «куда потратили деньги». Любую статью для расходования необходимо обосновать и подтвердить ее целесообразность.

Оформление базы для анализа

В такой отчетности легко разобраться. Она позволяет понять, насколько правильными были конкретные траты, какие из проектов оказались успешными. С ее помощью можно строить дальнейшие цели с учетом ошибок прошлого. Своевременные корректировки улучшают финансовые показатели.

Повышение эффективности

Если профессионально вести бюджетирование, то повышается производительность, развиваются прибыльные направления и минимизируются бессмысленные затраты. Рекомендуется посвящать руководителей среднего звена в дела и планы компании, чтобы они были мотивированы на достижение результатов.

Выявление и минимизация рисков

В смете обязательно становится видно все бизнес-нюансы. Можно вовремя остановить развитие направления, если оно не приносит должного результата. Слишком рискованные операции оказываются под вопросом и выполняются в последнюю очередь.

Бюджетное управление и его особенности

Грамотно построенное бюджетирование позволяет добиться сразу нескольких целей:

В перечне мы указали только основные цели, которые позволяет достичь правильно спланированное бюджетирование. Этот процесс играет важную роль.

Какие функции выполняет

В любой компании есть задачи, которые легче оптимизировать и решить после введения контроля за денежными потоками. Они отличаются в разных сферах деятельности, но составление плана будет выполнять функционал одинаковой направленности:

На примере: предприятие должно запланировать свои действия, учесть затраченные ресурсы и полученную прибыль, проконтролировать выполнение.

Важные составляющие системы бюджетирования

Это совокупность действий, которые направлены на повышение производительности и эффективности работы. Правильное применение позволяет оперативно достигать поставленных задач.

Системный подход обеспечивает скоординированную работу разных подразделений ради достижения общих целей и выведения показателей экономики на новый уровень.

Применение бюджета дает массу достоинств:

Бюджетный цикл: что это, какие этапы включает

Так называют отдельный период планирования и распределения доходных и расходных статей. Это цикличное действие, повторяться оно будет с периодичностью, которую установят на предприятии.

Важно соблюдать последовательность этапов бюджетирования, но для чего это нужно? Чтобы не допустить путаницы, контролировать все изменения, наладить производство и увеличить прибыль.

Каждый раз это действие содержит 3 фазы:

Виды и методы бюджетирования на предприятии: с чего начать

Существует 3 главных разновидности. Их строят исходя из:

В первый формируются все предстоящие доходные/расходные процедуры, в него включаются расчеты прибыли, перемещений финансов и других планов относительно наличных и безнала. Это главный вид, цель которого заключается в планировании распределения денег внутри организации. Создавать и контролировать его необходимо, чтобы обеспечить платежеспособность и прибыль фирме, не допустить дефицита.

Вторая разновидность содержит:

Если финансовый план выражает общий ход средств, операционный отвечает за конкретные направления с цифрами.

Инвестиционный подвид включает в себя все, что относится к инвестированию. Среди прочего это:

Бюджетирование не может начинаться с одного вида планов. Если вы задаетесь вопросом, как составить бюджет организации, мы рекомендуем провести анализ работоспособности и продуктивности, прописать сметы по каждому. Необходимо хранить отчет по всем направлениям, это положит начало составлению глобальной отчетности комплексно по заводу и отдельно по подразделениям.

Процесс ведется с целью увеличения реальных результатов от деятельности. Предприятие чаще ориентируется на собственные принципы, ищет подходящие пути. Допускается обойтись без четкой детализации мелких или побочных ответвлений. Но расчеты проводить необходимо, чтобы не допустить ухудшения финансовой ситуации.

Бюджет организации и его состав

В широком понимании это учет всех активов. При более тщательном разборе это множество документов, результатов и анализа, которые позволяют составить несколько смет для планирования дальнейшей работы.

О главных типах мы говорили выше. Состав проще представить в виде небольшой схемы:

Обычно цепочка представлена в виде простой структуры:

Источник