что означает термин последняя миля
Что означает термин последняя миля
Логистические услуги,
связанные с выполнением заказов
интернет-магазинов, каталогов
и партнерских сетей
Способы доставки: что выбирают покупатели интернет-магазинов. Часть 2.
Способы доставки: что выбирают покупатели интернет-магазинов. Часть 1
Последняя миля: разбираемся в терминах логистов
Бета ПРО – партнер конференции «Электронная торговля – 2021». Приглашаем интернет-магазины на конференцию «Электронная торговля – 2021»
Фулфилмент для одежды и обуви. Решение Бета ПРО.
Ecomference Rupost Retail Week: складская логистика и фулфилмент, 7-8 октября, Сколково
Как интернет-магазину одежды и обуви выбрать фулфилмент-оператора
Фулфилмент в фокусе: подводим итоги деловой программы CeMAT-2021
СeMAT: складская логистика, 21 сентября, деловая программа
Обзор Wildberries: схемы работы, продаваемые товары, и как рассчитывать FBO, FBS, DBS
Клиенты Бета ПРО смогут воспользоваться услугой Дропшиппинга от Cainiao
7 главных логистических выводов конференции goOMNI 2021
Фулфилмент-оператор Бета ПРО запустил интеграцию по API с маркетплейсом Wildberries
Fashion в e-commerce: способы организации логистики
GoOMNI: одежда, обувь и аксессуары, 26 августа, онлайн-конференция
Алгоритм Ozon: факторы и инструменты
ECOM Expo 2021: Логистика для маркетплейсов
Маркетплейс Ozon: как найти товарную категорию
Клиенты Бета ПРО анализируют работу на маркетплейсах в режиме «одного окна»
Отраслевые решения: есть ли потребность на рынке e-commerce?
Обзор: новые разделы и обновленные отчеты в личном кабинете
Сервис 5Post открыл 3 новых сортировочных центра за последние 2 месяца
ECOM Expo 2021: как завершилась крупнейшая выставка e-commerce сервисов
Крупнейшая e-commerce выставка EcomExpo. 9-10 июня, Москва, Экспоцентр
E-com: модный приговор
Яндекс.Маркет запускает программу поддержки продавцов для перехода на маркетплейс
«Логистика маркетплейсов»: какие изменения ждут логистический рынок. Подводим итоги онлайн-встречи.
Фулфилмент Бета ПРО получил статус технологического партнера goods.ru
11 базовых правил, как избежать блокировки на маркетплейсе Ozon
GoOMNI: Логистика для маркетплейсов. 9 апреля, онлайн-конференция
5Post запускает специальное предложение для всех клиентов Бета ПРО
Fashion Tech Day 2021: подводим итоги конференции для fashion-рынка
Автоматизация и сокращение операционных издержек: интеграционное решение Бета ПРО для работы с маркетплейсом Ozon
FBS,FBO,FBY,DBS,ДСМ: разбираемся в терминологии маркетплейсов
Продажи на Яндекс.Маркете: 6 советов, о которых нужно знать интернет-продавцам. Часть #2.
Продажи на Яндекс.Маркете: 6 советов, о которых нужно знать интернет-продавцам.
Начало работы с Яндекс.Маркетом: запуск интеграционного решения фулфилмента Бета ПРО и маркетплейса
В следующем году фулфилмент может стать «самостоятельнее»
AliExpress: комиссия 0% на первые 100 проданных товаров
Новое IT-решение фулфилмента Бета ПРО для интернет-магазинов: прямая интеграция с маркетплейсом goods.ru
Первые клиенты за 30 дней на AliExpress Russia
Логистический центр Ozon — самый крупный из открытых маркетплейсами в Ростовской области
Инструменты роста продаж для интернет-магазинов на маркетплейсе Tmall (AliExpress Russia)
Как начать зарабатывать больше на маркетплейсах и достичь ежемесячного прироста свыше 30%
Синхронизируйте логистику и продажи на маркетплейсе
Бета ПРО-авторизованный фулфилмент-оператор AliExpress Russia
Новые контакты и точки роста: подводим итоги выставки электронной торговли ECOM Expo 2020
Крупнейшая выставка технологий
для интернет-торговли и retail.
2-3 сентября, Москва, Крокус Экспо
Скидка на доставку 20%+10%. TopDelivery запустил акцию для всех клиентов Бета ПРО
«Aliexpress Россия» предложит продавцам хранить товары на складе бесплатно
Наши склады работают без изменений 24/7
В группу компаний Бета ПРО вошла курьерская служба TopDelivery
Бета ПРО подписала соглашение о стратегическом партнерстве с Почтой России
Получайте ваши заказы от DRH Logistic по дороге домой
Мы начали сотрудничество с логистической компанией IML
Бета ПРО: расширения в компании и новые возможности личного кабинета
Новая точка на карте складской логистики
Кейс: Построение многоуровневой отгрузки для Европейского интернет-магазина дизайнерской мебели и вещей для интерьера | Фулфилмент-оператор Бета Про
Добрый день, друзья!
Кейс: Оптимизация логистических механизмов для крупной платформы электронной коммерции | Фулфилмент-оператор Бета Про
Кейс: Как мы помогли телемагазину вырасти от 60 до 150 000 заказов в месяц | Фулфилмент-оператор Бета Про
Сервис «Яндекс Доставка» поехал через Бета ПРО
Последняя миля в логистике интернет-магазина
«Последняя миля» представляет собой завершающий и наиболее важный этап в цепочке доставки товара конечному потребителю. От работы курьерской службы доставки зависит впечатление покупателя об интернет-магазине и готовность заказать у вас снова.
«Последняя миля» представляет собой завершающий и наиболее важный этап в цепочке доставки товара конечному потребителю. От работы курьерской службы доставки зависит впечатление покупателя об интернет-магазине и готовность заказать у вас снова.
Для 67% компаний, торгующих товарами, проблема «последней мили» – та еще головная боль. Большая часть из них регулярно сталкивается с ситуацией недостаточно вежливого поведения курьера, опозданий или, напротив, слишком раннего прибытия к клиенту, а в отдельных случаях курьер и вовсе не предупреждает о том, когда приедет.
Недовольный покупатель обвиняет в сложившейся ситуации интернет-магазин, а не логистическую компанию. В лучшем случае Клиент перестает заказывать в нем. В худшем – оставляет нелестные отзывы о работе интернет-магазина на различных сайтах, сводя к нулю все усилия, которые его владелец затратил на раскрутку, привлечение покупателей и повышение лояльности.
Проблема «последней мили» была актуальна всегда. Но если несколько лет назад покупатели были готовы мириться с непунктуальностью курьеров, то сегодня дела обстоят иначе: во время развития технологий и огромной конкурентности между предприятиями клиент ждет максимально качественного сервиса.
Если покупатель не получит его в вашей компании, в следующий раз он обратится к конкурентам.
В доказательство приведем статистику: к 2016 году количество недовольных доставкой покупателей не превышало 15%. К 2019 эта цифра выросла более чем в 4 раза.
Рассказываем, как решают основную логистическую проблему ведущие службы доставки в России.
Почему возникает проблема последней мили
Адресная доставка сталкивается с рядом проблем: чтобы заработать больше, курьеру приходится брать много заказов. Притом покупатели имеют разные требования к доставке, к времени получения заказа. Интернет-магазины часто сталкиваются с тем, что большей части покупателей доставка нужна «сразу после работы», другое время им неудобно, а курьерам приходится в буквальном смысле разрываться между получателями.
Пробки, огромные расстояния между адресами доставки, постоянная спешка и суета – все эти факторы негативно сказываются на работе курьера, а значит – удовлетворенности покупателя. Притом стоимость «последней мили» превосходит стоимость других логистических процессов.
Как решить главную проблему курьерской доставки
На сегодня существует 2 проверенных способа решения проблемы последней мили:
1. Краудсорсинговые службы доставки
Postmates, Uber, Amazon и Flex выбирают краудсорсинг. Цифровая трансформация «последней мили» заключается в работе со сторонними исполнителями (брингерами), которые хотят подзаработать.
Bringo и Dostavista – сервисы срочной доставки, к которым обращаются не только интернет-магазины (до 75% клиентской базы компаний), но и крупные службы доставки в периоды особой загруженности, например, праздничные дни.
Преимущество сервисов срочной доставки: скорость.
Кроме того, компании создают идеальные условия сотрудничества для курьеров – свободный график, возможность выбирать наиболее выгодные заказы. Это мотивирует специалистов работать качественно.
Недостатки: посылку доверяют совершенно незнакомому человеку, сотрудничество с которым может привести к негативным последствиям. Список городов, в которых возможен такой вариант доставки, ограничен наиболее крупными – только здесь люди готовы доплачивать за скорость.
2. ПВЗ и постаматы
За прошедшие 3 года популярность пунктов выдачи заказов (без учета еды из ресторанов) выросла до 17% (притом сам рынок увеличился более чем на треть), что позволяет делать положительные прогнозы.
Преимущество ПВЗ и постаматов: такой способ доставки удобен: постаматы и ПВЗ расположены во всех районах городов, обязательно есть вблизи метро и торговых центров. Риск получить жалобы от покупателей минимален – они могут забрать свой заказ в любое удобное время.
Недостатки: такой вариант доставки для интернет-магазинов не может полноценно заменить курьерскую доставку до двери. Покупателю придется забирать заказ самостоятельно.
Возможен и третий вариант решения проблемы «последней мили» – это доставка дронами, роботизация доставки, однако, в нашей стране он находится на стадии тестирования и пока не подходит для интернет-магазинов.
Выводы и прогнозы
1. Последняя миля – наиболее проблемный этап доставки для интернет-магазинов.
2. Существует 2 способа решения проблемы «последней мили» в нашей стране – сервисы срочной доставки и ПВЗ.
3. Курьерская доставка, тем не менее, не будет вытеснена – это удобный способ получения заказов для клиентов, которые привыкли к качественному и удобному сервису. Совершенствование сервисов курьерской доставки необходимо.
Как бизнесу преодолеть «последнюю милю»
Почему проблема потери качества на последнем звене столь актуальна для бизнеса и как мобильные сервисы становятся незаменимым помощниками в обучении новых сотрудников.
Какими бы отлаженными ни были бизнес-процессы компании, они легко могут застопориться на самой последней стадии — «последней миле», там, где за их реализацию непосредственно отвечают линейные сотрудники, стоящие у сборочного станка или за стойкой ресепшн. Алексей Вагин, создатель платформы для обучения, управления и мотивации персонала «Эквио», рассказывает, в чём же загвоздка, и чем могут помочь технологии.
Термин «последняя миля» часто встречается в телекоммуникационной отрасли: именно на последней миле, последнем километре пути до конечного абонента происходят самые большие потери качества связи.
По территории города чаще всего проложен оптоволоконный кабель, обеспечивающий высокоскоростное интернет-соединение, а в дома, на «последней миле» сети, часто тянутся медные кабели, там используются устаревшее оборудование, поэтому качество связи резко падает.
В бизнесе аналогично — самые большие проблемы качества случаются на последнем звене бизнес-процессов большой компании. На совете директоров в больших кабинетах стратегия корпорации продумывается до мелочей, но воплощением всех этих грандиозных планов занимаются простые люди, которые стоят за прилавком, или сидят за рулем автомобиля, заняты на производстве или общаются с клиентом. И именно при обучении этих сотрудников и неверном обращении с ними допускаются огромные потери качества, которые серьёзно влияют на весь бизнес компаний.
В крупных корпорациях как нигде чётко видны проблемы в донесении до конкретных сотрудников методов достижения стратегических целей компании — отсюда и огромные потери качества. Бороться с этим призваны корпоративные университеты. Система такого обучения действует во всех крупных корпорациях, но его эффективность, к сожалению, оставляет желать лучшего из-за большой текучки обучаемых и высоких темпов в ущерб качеству процесса.
Фокус последних десяти лет в корпоративных университетах был направлен на офисное звено сотрудников: считалось, что из них можно вырастить кадровый резерв. Но это неверная позиция. Основной бюджет оказывается потрачен на повышение квалификации и профессиональный рост среднего звена сотрудников, что совершенно не решает проблему «последней мили».
Главная ценность для бизнеса — сотрудники на передовой, работающие с живыми деньгами и клиентами напрямую. Но именно до них сложнее всего дотянуться, особенно в формате корпоративного обучения.
1233 дня с момента, как я прочитал этот пост первый раз. После этого я принимал на работу раз 50 людей. Сам устраивался на работу уже несколько раз. И теперь САМ настраиваю рекламу и нагоняю трафик на сайт, который потом отрабатывают операторы. И именно этот пост у меня сидит в голове каждый раз, когда я выбираю кто будет последний касаться клиента ( и вообще касаться его). Спасибо тебе друг! Иногда инсайт приходит с самого неожиданного места и на всю жизнь). Иногда говорю жене- смотри, это та самая щербатая девочка, которая разрушает чей-то бизнес)
Не во всех сферах бизнеса «последняя миля» выделяется столь явно. Но, если проблема не видна, это не значит, что она отсутствует.
Стоит взглянуть, например, на банковскую отрасль. Банк объявляет о внедрении революционных технологий. Определяются новые стратегические перспективы. Пользователь, прочитавший эту новость, обрадован. Но при визите в отделение банка за самой простой услугой он сталкивается с неквалифицированным персоналом, который не может ответить на банальные вопросы, не понимает продукт и не в состоянии объяснить его суть клиенту. Так проблема «последней мили» превращает высокие стандарты обслуживания в пустую декларацию.
То же и в любом колл-центре: обратившемуся за помощью клиенту чаще всего не нужен робот, работающий по скрипту. Ему нужен человек, который внимательно выслушает и поможет решить проблему. Для пользователя критерий качества компании определяется именно этим сервисом, с которым он сталкивается лично.
В производственном секторе на «последней миле» находятся все представители рабочих профессий, так называемые синие воротнички, которые непосредственно задействованы в производстве продукта. В российском автопроме проблема не в «заколдованном месте», а именно в тех людях, кто физически участвует в сборке деталей, кто контролирует качество на производстве.
На уровне руководства принимаются адекватные решения, топ-менеджеры посещают международные конференции, обмениваются опытом — и здесь компании достойно проявляют себя. Но стоит иностранным коллегам совершить визит на производство, они с удивлением сталкиваются с тем, что отработанные схемы и выверенные стратегии не работают так, как должны. Люди, физически воплощающие их в жизнь, делают свою работу некачественно.
Зарубежные методы решения проблем представляются более эффективными. Так, китайские компании уделяют огромное количество внимания развитию именно линейного персонала. Во многих странах, например, в Германии, совершенно нормальным считается долгое время работать на позициях, считающихся в России начальными. Именно в отношении к таким профессиям лежит одна из главных причин возникновения проблемы «последней мили». Делать что-то руками или непосредственно общаться с клиентом многими считается непрестижным и даже нежелательным.
Средний возраст мерчендайзеров и торговых представителей в российском представительстве компании Philip Morris в начале 2000-х был менее 30 лет, а средняя продолжительность работы на этой позиции составляла менее одного года. После завершения обучения сотрудник практически сразу стремился занять другую должность. В немецком же представительстве средний возраст мерчендайзера составлял 47 лет, и сотрудник обычно имел более 10 лет работы на этой позиции. Отсюда следовали и высокие стандарты качества работы и профессиональные компетенции.
В России же ситуация в бизнесе очень быстро меняется: динамично развиваются новые направления, идёт активное перемещение сотрудников как внутри компании, так и между различными компаниями. Всё это не может не сказаться на качестве работы персонала.
У проблемы «последней мили» есть разные варианты решения. Дорогие пути — это серьёзное обучение, глобальные конференции, массовые тренинги и системы аттестации, где людей собирают огромными составами, помогают выработать единую стратегию, донести глобальные стандарты.
К сожалению, зачастую там пытаются объять необъятное, стремясь за 2 дня превратить рядового сотрудника в высококлассного специалиста.
Есть и недорогие решения. Например, можно просто игнорировать проблему или переложить ответственность за неё на непосредственного руководителя. И это, к сожалению, частая история: проблема качества и проблема команды считаются проблемами линейного руководителя — начальника смены, бригадира, управляющего. Именно он отвечает за подбор людей в команду, он обучает их, мотивирует, управляет ими, — значит, именно он отвечает в этой команде за всё.
Этот дешевый способ мнимого решения проблемы «последней мили» сейчас широко распространен в розничных сетях. Никто особенно не занимается обучением продавцов. Новому сотруднику дают бриф и наставника, а за обучение отвечает начальник смены в дополнение к своим основным обязанностям.
Конечно, это не даёт высокого качества: руководитель получает необученного сотрудника, на которого вынужден тратить много времени, зачастую повторяя одно и то же разным людям при высокой текучке персонала. Я считаю это самой большой несправедливостью, потому что прямого руководителя линейного персонала делают козлом отпущения.
А если в организации меняются методики обучения, то процесс становится еще сложнее. Здесь могут помочь компании, которые занимаются управлением изменениями. Они проводят тренинги для топ-менеджмента, донося главную мысль: изменения в больших корпорациях не могут быть быстрыми.
Краеугольный камень в фундамент решения проблемы «последней мили» заложил Стив Джобс: первые смартфоны открыли принципиально новую эру для персонала на «последней миле».
Таксист, не зная города, может уверенно доставить пассажира по маршруту с помощью навигатора в смартфоне. Сборщик мебели руководствуется инструкцией в планшете, а затем с его же помощью фотографирует сделанную работу, а программа фиксирует время начала и завершения работы. Для многих профессий наличие таких устройств стало обязательным требованием: например, на смартфон мерчендайзера устанавливается рабочая программа, с помощью которой сотрудник отмечает посещенные магазины и указывает сделанную выкладку.
Разумеется, это невозможно было бы и без появления специальных приложений, ведь без них смартфон бесполезен. Но само наличие смартфонов позволило сделать технологии и программы доступными людям всех возрастов и профессий.
Например, так сделал один из крупнейших производителей строительных материалов LafargeHolcim.
Мы подключили к обучению водителей, перевозящих цемент, — для них открылся онлайн и офлайн доступ к обучающей информации на смартфонах, и руководителей — они получили инструмент онлайн-контроля за прохождением обучения и подтверждения готовности водителей к работе. В результате серьезно повысилась безопасность труда, соблюдение правил дорожного движения и снизилась аварийность.
За первый год использования мобильного приложения в комплексе с другими мерами обеспечения безопасности нарушения правил охраны труда сократились на 25%, ПДД — на 30%, инциденты по вине водителей — на 40%. Водители тратят в 3 раза меньше времени на обучение и вдвое быстрее проходят загрузку.
Ещё в 2014 году, приходя с предложением сотрудничества в крупные розничные сети, мы сталкивались с тем, что сотрудники просто не имели для этого технических средств — у линейного персонала были кнопочные телефоны.
Сейчас, наоборот, эти розничные сети оставляют конкретные запросы на мобильное приложение, так как смартфонами пользуются 70% сотрудников. У такого приложения есть специфика: оно должно работать при плохом качестве интернет-соединения и на смартфонах бюджетных и устаревших моделей.
Это и есть решение проблемы «последней мили»: проводить обучение, аттестацию, контроль знаний персонала с помощью их личных смартфонов до выхода на работу.
Человека нужно посвятить в суть бизнеса, познакомить со стандартами качества, побудить повышать свой профессионализм и делать это нужно быстро. Тренинги, курсы, тесты можно оцифровать и не тратить командировочный бюджет и время корпоративных тренеров. Посмотреть видео о товаре и пройти тест — в метро или в автобусе по пути на работу.
Помимо быстрого погружения нового сотрудника в бизнес-процессы, руководителю важно видеть корреляцию обучения и выполнения планов продаж. Меня как директора по продажам в прошлом обучение всегда интересовало с прагматической стороны, и сейчас я эту информацию получаю также из мобильного приложения.
Вывод прост. Чем умнее вы обращаетесь с вашей «последней милей», тем лучше дела у вашего бизнеса. Дайте им выбор где и когда обучаться. Мотивируйте их, добавив информацию о выполнении плана продаж и общий рейтинг. Давайте им обратную связь и вознаграждайте за усилия. И тогда рабочий день сотрудников на «последней миле» будет начинаться не с чашки кофе и праздных разговоров, а с вполне реального желания принести компании пользу и прибыль.
Заметки менеджера: проблема последней мили
У связистов есть понятие — «последняя миля». Это когда магистральные каналы уже проложены и надо дотянуть связь до конкретного пользователя.
В ИТ вообще и у руководителей проектов в частности тоже можно ввести понятие «последней мили». Это когда было сделано 90% работы и каждый из участников проекта сделал «да всё, ну почти всё, там остались мелочи», но это никак не складывается в конечный, завершённый и красивый результат.
У нас в True Engineering есть следующие мысли по этому поводу. Разберём на примере.
Стандартная ситуация из трёх актов:
Такой подход приводит к тому, что все ещё больше расслабляются и считают, что «менеджер болтать умеет и всё равно завернет красиво». Так что можно даже не писать ничего, а выловить менеджера в коридоре и быстренько на жаргоне дать вводную.
Аналогично происходит с внедрением решений («код же весь написан, UI немного подпилить, да и сопровождающие документы не особо нужны: и так и всё понятно»), созданием маркетинговых материалов («ну вы там напишите чё-нить, а дизайнеры сделают красиво, а над структурой документа пущай боссы думают») и многим другим.
В результате мы имеем команду условных профессионалов, каждый из которых сделал что-то и считает, что сделал хорошо, но никто из них не задумывается над этой самой «последней милей». Как собрать этот результат воедино, чтобы всё доехало до клиента в работающем и шикарном виде. Как тот же iPhone, который приятно даже из коробки доставать и на каждому шагу мелочи продуманы.
В качестве упражнения можно брать одного специалиста проектной команды и проходить с ним эту последнюю милю. Чтобы именно он тянул это всё до шикарности: задавал вопросы, переписывал текст, продумывал структуру и стиль ответов.
Описанные выше упражнения и воспитания менеджеров и их подчиненных должны привести к простому принципу:
Делай своё дело настолько хорошо, чтобы не пришлось к нему возвращаться.
Необходимо каждого из более-менее вменяемых сотрудников команды заставлять проходить такую «последнюю милю». Пусть не в сторону клиента, а в сторону менеджера, но как часть хорошего структурированного ответа в сторону клиента.
И если сотрудник хотя бы раз напишет нормальный ответ — а для этого требуется несколько раз уточнить и столько же раз переписать свою заготовку, — то в будущем он будет думать, как отвечать в следующий раз на вопросы менеджера.
Периодическое повторение таких заданий с заядлыми уклонистами от готового результата даст им понять, сколько непродуктивного времени менеджера уходит на шлифовку информации. Скажем честно: намного эффективнее вырастить специалиста до профессионала, который понимает, кому, что и зачем он отвечает, чем каждый раз тянуть «последнюю милю» в одиночку.
P. S. Если вам понравился этот текст, не исключено, что другие тоже будут полезны.
В менеджерском цикле True Engineering уже вышли такие статьи:
Это все верно, конечно. Но там речь шла о ситуациях, когда Заказчиком присылается список конкретных вещей, недоработок и тут начинаются качели.
Текст очень похож, как на сайте Горбунова почти https://bureau.ru/soviet/20181231/
Доводить работу до идеала к сожалению значит не сделать больше работы. А значит бизнес страдает, так как КПД 30-70% (к кого как) приносит 90% прибыли.
За конечный результат отвечает руководитель проекта (или продукта). В этом и заключается его роль. У автора же он показан как секретарь, пересылающий письма специалистам, которые и должны и думать и делать всю работу за него.
А ведь они могут и вовсе не видеть картины целиком и тем более не представлять взаимных договорённостей и ньюансов отношений с заказчиком. Да и не должны в общем-то. Это работа руководителя проекта.