для чего может использоваться модель бостонской консультативной группы
Матрица БКГ
Матрица Бостонской Консалтинговой Группы (англ. BCG matrix) — инструмент для комплексного стратегического анализа и планирования стратегий продвижения, разработанная Брюсом Хендерсоном. Это квадрант, куда вносятся результаты исследований изучения портфеля предприятия.
Это эффективная методика анализа сильных и слабых сторон компании, товаров и услуг, формирующая наглядную картину того, за счет каких продуктов компания получает прибыль, а реализацию которых стоит прекратить.
Основные показатели матрицы
Для разработки актуальной матрицы БКГ фирмы необходимо определить три основных показателя:
Достоинства
Важно: Результаты анализа могут быть необъективными в период кризиса, жесткой конкуренции или отсутствии входных барьеров на рынок.
Недостатки
Построение матрицы БКГ
Матрица BCG представляет собой график, состоящий из двух осей и четырех квадратных секторов. После сбора и вычисления необходимых данных можно приступать к непосредственному построению.
Анализ матрицы БКГ
В результате построения матрицы БКГ организации вы получите график, на котором позиция ассортимента располагается в определенном сегменте. Каждому квадрату отвечает свой тип подразделения, демонстрирующий перспективность и особенности сбыта или же полную нежизнеспособность предложения.
«Звезды» — правый верхний сектор, где располагаются товары с наибольшей долей на рынке и быстрым продвижением. Это максимально перспективные и привлекательное направление, которое однако требует больших вложений. Период жизни подразделения в этом сегменте небольшой, так как обычно обозначает первый прорыв и выход на рынок.
«Трудные дети» («Знаки вопроса») — верхний левый квадрант, где располагаются «проблемные» точки, так как их перспективы неопределенные. Это «темные лошадки» фирмы, которые могут принести большой доход или полностью провалиться. Если у организации есть реализуемые товары в этой категории, необходимо провести подробный анализ и дополнительный сбор информации о перспективности направления.
«Дохлые собаки» — нижний левый квадрат, в котором демонстрируется балласт фирмы. От этих продуктов следует отказаться, так как в лучшем случае они лишь самоокупаются, не принося существенного дохода. Если нельзя отказаться от этой позиции, нужно максимально уменьшить финансирование, чтобы не работать в убыток.
Сценарии матрицы БКГ (стратегии)
После построения матрицы БКГ фирмы и разделения по категориям, предпринимателю нужно разработать стратегию поведения и продвижения, придерживаясь определенного сценария.
Применяется после решения о выводе единицы из группы «Трудных детей» к «Звездам». Для этого расширяют область продаж, захватывают новые рынки, запускают обширная рекламная кампания и находят дополнительные каналы сбыта.
Стратегия подходит для стабилизации позиции «Звезд» через дополнительное инвестирование, создание новой маркетинговой стратегии или модернизацию. Сценарий применим и для удержания прибыли от «Дойных коров».
Действенная мера для большинства позиций, которые не приносят прибыли, но не могут быть полностью убраны их ассортимента фирмы, так как выступают средством развития более перспективных направлений.
Используется в момент пика прибыльности, непосредственно перед ее необратимым падением. Дополнительная реализация по сниженной цене поможет дольше удержаться на максимуме доходности.
Необходимая мера для «Дохлых собак» и «Темных лошадок», признанных неперспективными в будущем. Ликвидация таких товаров освободит средства для продвижения прибыльных вариантов.
Выводы
После получения данных о каждом продукте по матрице БКГ, необходимо принять определенные решения и выводы:
Анализ, построение графика и проработка стратегий становятся основой для формирования качественного портфеля организации по матрице BCG через баланс категорий и максимизацию прибыли.
Важно: Наличие «дохлых собак» крайне нежелательно в организации, за исключением случаев, когда они необходимы для производства или реализации перспективного продукта/услуги.
Стратегические ошибки в работе компании
Матрица БКГ предприятия помогает принять решения о движении ассортимента на рынке и распределении инвестиций между разными направлениями, а также их способностью генерировать прибыль.
ТОП-2 критических ошибок схемы:
Пример построения и расчета матрицы БКГ
Для отрисовки графики можно использовать Excel, как простой инструмент, не требующий специальных знаний, или другие онлайн-сервисы.
Матрица БКГ: что это, как правильно ее строить и анализировать
Что такое БКГ
Матрица БКГ – это программа, созданная для анализа стратегии и планирования в системе продвижения продукта. Ее разработал в 1970 году американский бизнесмен и предприниматель Брюс Хендерсон для упрощения работы своей компании – Бостонской консалтинговой группы.
Инструмент представляет собой график с полем, поделенным на 4 сектора с запоминающимися названиями: звезды, собаки, трудные дети, дойные коровы. Поле расположено на двух осях: горизонтальная – относительная доля рынка и вертикальная – темп роста рынка. Внутри каждого прямоугольного сектора расположена окружность, радиус которой свидетельствует об объеме продаж.
Использование матрицы БКГ в маркетинге
Построив матрицу БКГ, пользователь может проследить успешность отдельных категорий товаров.
Матрица применяется в любом экономическом деле, служа инструментом для анализа прибыли и убытков.
Преимущества матрицы БКГ
Модель БКГ обладает преимуществами:
Недостатки матрицы БКГ
К недостаткам работы с матрицей БКГ относятся:
Основные показатели матрицы
Перед построением матрицы нужно вычислить три показателя, необходимых для анализа: относительную долю рынка, темп роста рынка и объем продаж.
Расчет относительной доли рынка
Относительная доля рынка (D) – это отношение части рынка, которую занимает определенный товар (dt) к части рынка, принадлежащей наиболее сильному конкуренту (dk). D=dt/dk.
Если значение D превышает единицу, то оно считается нормальным. Этот показатель отмечается на матрице как горизонтальная ось.
Расчет темпов роста рынка
Для того, чтобы рассчитать темп роста Тр, нужно знать объем рынка в текущем периоде (V1), объем рынка в предыдущем периоде (V0), период (t). Формула расчета: Тр = V1 – V0/V0 * t/12 + 1.
Хороший темп роста имеет значение больше 10%. Этот показатель отмечается на матрице как вертикальная ось.
Объем продаж в модели БКГ
Объем продаж определяется исходя из внутренних документов компании. Этот показатель отмечается на графике в виде окружности. Чем выше продажи, тем больше радиус круга на графике.
Конкуренция в онлайн-пространстве постоянно растет и бизнесу все сложнее выполнять нужный объем продаж, используя привычные методы. С помощью виджетов Calltouch вы используете возможности сайта как канала продаж по-максимуму. Попробуйте один из виджетов — умную заявку. Она показывается посетителю в нужный момент и собирает адреса почты тех будущих клиентов, кто не хочет звонить.
Виджеты Calltouch
Типы компаний в матрице БКГ
После построения графика из двух осей, можно приступить к секторам, каждый из которых отвечает за свой тип товара (бренда, компании).
«Трудные дети»
«Трудные дети» (также «вопросительные знаки», «дохлые кошки», «темные лошадки») – это объекты, работающие в условиях быстрого развития, но не занимающие большие доли продаж. Они нуждаются в инвестициях для повышения прибыли. Товары преимущественно новые и находятся на стадии внедрения.
«Звезды»
Это наиболее успешные объекты, для них характерен высокий темп роста и уровень продаж. Именно они забирают больше всего инвестиций и денежных средств. В категории «Звезд» находиться долго нельзя и рано или поздно объекты попадают в категорию «Дойных коров».
«Дойные коровы»
Сюда входят объекты-лидеры, но работающие при слишком высоком уровне предложения. Они находятся на пике своего развития, однако темпы роста не прослеживаются. Также они занимают большую часть рынка.
«Собаки»
Эта категория наиболее бесперспективных товаров, у которых нет возможности выйти на другой уровень. Для них характерны низкий уровень продаж и прибыли.
Скидка 20% на 1-й месяц SEO-продвижения
Бесплатный аудит рекламных аккаунтов и расчёт окупаемости
Платформа для мониторинга отзывов и привлечение клиентов из онлайн-карт
15 дней бесплатного пользования функционалом платформы
CRM для отдела продаж
Скидка 10% на внедрение CRM
Инструмент автоматизации контекстной рекламы
Скидка 25% на 3 месяца тарифа «Старт» + индивидуальный практикум по работе с инструментом
Cервис по созданию чат ботов и рассылок
2 месяца на тарифе «Бизнес» бесплатно
Стратегии матрицы БКГ
После построения матрицы БКГ на примере предприятия или товара возникает вопрос: что делать с этими данными для улучшения производительности и увеличения прибыли? Ответ: придерживаться выбранной стратегии.
Увеличение доли рынка
Эта стратегия создана для того, чтобы перевести «трудных детей» в категорию «звезд», увеличив их продажи.
Для этого необходимо: расширить область продаж, найти каналы для дополнительных продаж, внедрить новую рекламу.
Сохранение текущего положения на рынке
Стратегия создана, чтобы сохранить темпы продаж на уровне «Звезд». Эта категория может со временем превратиться в «дойных коров», поэтому им нужна стабилизация результатов. Для этого необходимо: дополнительное инвестирование, модернизация продукта, новые рекламные стратегии.
Максимизация прибыли
Когда процесс снижения прибыли необратим, и «дойные коровы» вот-вот начнут терять свои места, необходимо выжать максимальную прибыль из них. В этом поможет дополнительный сбыт по сниженной цене.
Уход с рынка или снижение активности
Стратегия реализуема в отношении «собак». Товары, которые совсем не приносят прибыли, и у которых нет перспектив по росту в будущем, лучше убрать с рынка продаж или максимально снизить уровень инвестирования.
Сбалансированный портфель по матрице БКГ
После анализа графика необходимо сбалансировать категории для повышения продаж и прибыли. Нормальным считается, когда высшие позиции занимают «Звезды» и «Дойные коровы», так как они приносят больше всего капитала. Допустимо наличие «трудных детей» как будущей замены для высших товаров. Для сбалансированного портфеля не характерно наличие «собак».
Пример построения в Excel
Построение матрицы БКГ в Excel – это способ графической визуализации анализа. Для построения графика в Excel необходимо придерживаться следующего порядка действий:
Формулирование выводов при анализе матрицы
Выводы при анализе матрицы БКГ для отдельных секторов выглядят так:
Заключение
Для подсчета и контроля расходов на рекламу тоже есть удобный инструмент — сквозная аналитика Calltouch. Самостоятельно делать отчеты в Excel — довольно трудозатратно. Избавьтесь от рутинных задач по аналитике и получайте данные по сделкам, лидам и выручке в одном окне.
Матрица Бостонской Консалтинговой Группы: что это такое, как ее построить и проанализировать
Матрица БКГ: понятие и сущность
Матрица БКГ (BCG Matrix) – инструмент стратегического портфельного анализа положения на рынке товаров, компаний и подразделений исходя из их рыночного роста и занимаемой доли на рынке. Такой инструмент, как матрица БКГ находит в настоящее время широкое применение и в менеджменте, и в маркетинге, и в других сферах экономики (и не только). Матрица БКГ была разработана экспертами Бостонской консалтинговой группы (“Boston Consulting Group”), занимающейся управленческим консалтингом, в конце 1960-х годов, под руководством Брюса Хендерсона. Именно этой компании матрица обязана своим названием. Матрица Бостонской Консалтинговой Группы стала одним из первых инструментов портфельного анализа.
Для чего нужна матрица БКГ компании? Являясь простым, но эффективным инструментом, она позволяет выявить наиболее перспективные и, напротив, самые “слабые” продукты или подразделения предприятия. Построив матрицу БКГ, менеджер или маркетолог получает наглядную картину, на основе которой он может принять решение о том, какие товары (подразделения, ассортиментные группы) стоит развивать и беречь, а какие следует ликвидировать.
Построение матрицы БКГ
В графическом плане матрица БКГ представляет собой две оси и четыре квадратных сектора, заключенных между ними. Рассмотрим поэтапное построение матрицы БКГ:
1. Сбор исходных данных
Первым делом необходимо составить список тех товаров, подразделений или компаний, которые будут анализироваться с помощью матрицы БКГ. Затем для них нужно собрать данные по объемам продаж и/или прибыли за некоторый период (допустим, за прошедший год). Кроме того, понадобятся аналогичные данные по продажам ключевого конкурента (или ряда крупнейших конкурентов). Для удобства, данные желательно представить в форме таблицы. Так их будет легче обрабатывать.
Первым делом необходимо собрать все исходные данные и сгруппировать их в виде таблицы.
2. Вычисление темпа роста рынка за год
На этом этапе нужно рассчитать годовое увеличение объемов продаж (выручки) или объемов прибыли. Как вариант можно рассчитать и увеличение выручки, и увеличение прибыли за год, а затем вычислить среднее значение. В общем, наша задача здесь – рассчитать темп роста рынка. Например, если в прошлом году условно было продано 100 шт. товара, а в этом году – 110 шт., то темп роста рынка составит 110%.
Затем для каждого анализируемого продукта (подразделения) вычисляется темп роста рынка.
3. Вычисление относительной доли рынка
Рассчитав темп прироста рынка для анализируемых продуктов (подразделений) необходимо для них же подсчитать относительную рыночную долю. Способов сделать это несколько. Классический вариант – взять объем продаж анализируемого продукта компании и поделить ее на объем продаж аналогичного продукта главного (ключевого, сильнейшего) конкурента. Например, объем продаж нашего товара – 5 млн. руб., а сильнейшего конкурента реализующего подобный товар – 20 млн. руб. Тогда относительная доля рынка нашего товара будет – 0,25 (5 млн. руб. делим на 20 млн. руб.).
Следующий шаг – вычисление относительной доли рынка (по отношению к главному конкуренту).
4. Построение матрицы БКГ
На четвертом последнем этапе производится собственно построение матрицы Бостонской консалтинговой группы. Из начала координат проводим две оси: вертикальную (темп роста рынка) и горизонтальную (относительная доля рынка). Каждая ось делится пополам, на две части. Одной части соответствуют низкие значения показателей (низкий темп роста рынка, низкая относительная доля рынка), другой – высокие (высокий темп роста рынка, высокая относительная доля рынка). Важный вопрос, который здесь предстоит решить, какие значения темпа прироста рынка и относительной доли рынка принять за центральные значения, делящие оси матрицы БКГ пополам? Стандартные значения следующие: для темпа роста рынка – 110%, для относительной доли рынка – 100%. Но в Вашем случае эти значения могут быть другими, нужно смотреть на условия конкретной ситуации.
И заключительное действие – построение самой матрицы БКГ, с последующим ее анализом.
Таким образом, каждая ось делится пополам. В результате образуется четыре квадратных сектора, каждый из которых имеет свое название и значение. Об их анализе мы поговорим позже, а пока следует нанести на поле матрицы БКГ анализируемые товары (подразделения). Для этого последовательно отмечайте на осях темп роста рынка и относительную долю рынка каждого товара, и на пересечении этих значений рисуйте окружность. В идеале диаметр каждого такого круга должен быть пропорционален прибыли или выручке, соответствующей, данному товару. Так можно сделать матрицу БКГ еще более информативной.
Анализ матрицы БКГ
Построив матрицу БКГ, Вы увидите, что Ваши товары (подразделения, бренды) оказались в разных квадратах. Каждый из этих квадратов обладает собственным значением и специальным названием. Рассмотрим их.
Поле БКГ-матрицы поделено на 4 зоны, каждой из которых соответствует свой тип товара/подразделения,
особенности развития, рыночная стратегия и т.д.
ЗВЕЗДЫ. Они обладают самыми высокими темпами рыночного роста и занимают большую долю на рынке. Они популярны, привлекательны, перспективны, быстро развиваются, но при этом требуют значительных инвестиций в себя. Потому они и “Звезды”. Рано или поздно рост “Звезд” начинает замедляться и тогда они превращаются в “Дойных коров”.
ДОЙНЫЕ КОРОВЫ (они же “Денежные мешки”). Для них характерна большая доля рынка, при низком темпе его роста. Затратных инвестиций “Дойные коровы” не требуют, принося при этом стабильный и высокий доход. Этот доход компания использует для финансирования других продуктов. Отсюда и название, эти продукты буквально “доят”. ДИКИЕ КОШКИ (известные также как “Темные лошадки”, “Трудные дети”, “Проблемы” или “Знаки вопроса”). У них все наоборот. Относительная доля рынка маленькая, но темпы роста продаж – высокие. Чтобы увеличить их рыночную долю требуются большие усилия и затраты. Поэтому компания должна провести тщательный анализ матрицы БКГ и оценить, способны ли “Темные лошадки” стать “Звездами”, стоит ли в них вкладываться. В общем, картина в их случаев очень неясная, а ставки высоки, потому они и “Темные лошадки”.
ДОХЛЫЕ СОБАКИ (или “Хромые утки”, “Мертвый груз”). У них все плохо. Низкая относительная доля на рынке, низкие темпы роста рынка. Доход приносимый ими и рентабельность малы. Обычно они самоокупаются, но не более того. Перспектив нет. От “Дохлых собак” следует избавляться или хотя бы прекратить их финансирование, если без них можно обойтись (может быть такая ситуация, когда они необходимы для “Звезд”, например).
Стратегии по матрице БКГ
Исходя из анализа товаров по матрице Бостонской консалтинговой группы, можно предложить следующие основные стратегии матрицы БКГ.
УВЕЛИЧЕНИЕ РЫНОЧНОЙ ДОЛИ. Применимо к “Темным лошадкам” с целью превратить их в “Звезд” – популярный и хорошо продаваемый товар.
СОХРАНЕНИЕ РЫНОЧНОЙ ДОЛИ. Подходит для “Дойных коров”, так как они приносят хороший стабильный доход и такое положение дел желательно сохранять как можно больше.
СОКРАЩЕНИЕ РЫНОЧНОЙ ДОЛИ. Возможно в отношении “Собак”, неперспективных “Трудных детей” и слабых “Дойных коров”.
ЛИКВИДАЦИЯ. Порой ликвидация данного направления бизнеса единственный разумный вариант для “Собак” и “Трудных детей”, которым, скорее всего, не суждено стать “Звездами”.
Выводы по матрице БКГ
Построив и проанализировав матрицу Бостонской консалтинговой группы, по ней можно сделать ряд выводов.
Матрица БКГ. Оранжевая стрелка показывает жизненный цикл товара,
последовательно проходящего все стадии, от пребывания в статусе “Диких кошек”, до превращения в “Дохлых собак”.
Фиолетовые стрелки изображают типичные потоки инвестиций.
Достоинства и недостатки матрицы БКГ
Матрица БКГ, как инструмент портфельного анализа, имеет свои плюсы и минусы.
Перечислим некоторые из них.
Преимущества матрицы БКГ:
Недостатки матрицы БКГ:
STPLAN.RU
стратегическое управление
и планирование
Концепция стратегического управления Бостонской консультативной группы (Концепция БКГ)
Появление модели БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами консалтинговой компании Boston Consulting Group. В процессе изучения различных организаций, производящих 24 основных вида продуктов в семи отраслях промышленности (электроэнергетике, потребительских товаров длительного пользования, потребительских товаров недлительного пользования, производстве пластмасс, производстве бензина, промышленности цветных металлов, производстве электрооборудования), были установлены эмпирические факты того, что при удвоении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10-30%.
Один из основных факторов конкурентного преимущества, низкие издержки производства, был поставлен в однозначное соответствие с объемом производства продукции, а следовательно и с тем, какую долю на рынке соответствующих продуктов занимает этот объем.
Опубликование результатов исследования, проведенного специалистами БКГ, буквально «взорвало» Америку. Экспериментальные кривые зависимостей издержек и объемов на какое-то время стали основным предметом обсуждения в штаб-квартирах большинства организаций. Понимая, что сделанные эмпирические выводы благоприятно воспринимаются деловыми кругами, BCG выстроила на базе эмпирической зависимости издержек и объема производства модель, позволяющую делать стратегические выводы относительно состояния и характера развития конкретных видов бизнеса. Эта модель очень быстро получила признание деловой общественности, и уже к 1970 году подход БКГ использовался в более 100 организациях. В конце 70-х уже отмечалось, что концепция БКГ становится жизненно важной для организаций, которые хотят чего-то добиться.
Анализируя опыт применения этой модели, можно сказать о том, что тот оптимизм, с которым воспринималось использование модели БКГ в прошлом, можно оправдать лишь неискушенностью менеджеров в вопросах стратегического управления.
Основное внимание в модели БКГ сосредотачивается на потоке денежной наличности организации, который либо направляется (потребляется) на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо возникает (порождается) в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли организации на этом рынке. Темпы роста бизнеса организации определяют темп, в котором организация будет использовать денежную наличность.
Принято считать, что на стадии зрелости и на заключительной стадии жизненного цикла любого бизнеса успешный бизнес генерирует денежную наличность, тогда как на стадии развития и роста бизнеса происходит, как правило, поглощение денежной массы. Отсюда следует очевидный вывод, что для поддержания непрерывности успешного бизнеса денежная масса, появляющаяся в результате осуществления «зрелого» бизнеса, частично должна быть инвестирована в новые области бизнеса, которые в будущем обещают стать новыми генераторами дохода организации.
В модели БКГ основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:
Решения, которые предполагает модель БКГ, зависят от положения конкретного вида бизнеса организации в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями. По оси ординат откладывается, как уже отмечалось, значение темпов роста рынка (соответствующего исследуемой в данный момент области бизнеса). Использование этого параметра в модели БКГ важно по следующим причинам:
Если темпы роста рассматриваемого рынка более высокие в сравнении с другими рынками, то организация, строящая свой бизнес в соответствующей области, может рассчитывать на увеличение своей относительной доли сравнительно проще. Это может быть достигнуто путем ускорения собственных темпов наращивания своего бизнеса. Для получения большей доли на рынке не требуется специальных действий, направленных на то, чтобы заставить конкурентов сокращать их аналогичный бизнес.
Растущий рынок, как правило, обещает в скором будущем отдачу от инвестиций в данный вид бизнеса. Повышенные темпы роста рынка воздействуют на объем денежной наличности со знаком минус даже в случае довольно высокой нормы прибыли, так как требуют повышенных инвестиций в развитие бизнеса.
Структура модели Бостонской консультативной группы
На оси абсцисс выставляется измерение некоторых конкурентных позиций организации в данном бизнесе в виде отношения объема продаж организации в данной бизнес-области к объему продаж крупнейшего в данной бизнес-области конкурента организации. В оригинальной версии BCG шкала абсцисс является логарифмической.
Таким образом, модель БКГ представляет из себя матрицу 2х2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке. Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует только одну бизнес-область, характерную для исследуемой организации. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка (иными словами, учитывается не только размер бизнеса у данной конкретной организации, а вообще его размер как отрасли в масштабах всей экономики. Чаще всего этот размер определяется простым сложением бизнеса организации и соответствующего бизнеса ее конкурентов). Иногда на каждой окружности (бизнес-области) выделяется сегмент, характеризующий относительную долю бизнес-области организации на данном рынке, хотя для получения стратегических выводов в этой модели это необязательно. Размеры рынка, как и бизнес-области, чаще всего оцениваются по объемам продаж, а иногда и по стоимости активов.
Особо следует отметить, что деление осей на две части сделано не случайно. В верхней части матрицы оказываются бизнес-области, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних, в нижней, соответственно, с более низкими. В оригинальной версии модели BCG принято, что границей высоких и низких темпов роста является 10%-ое увеличение объема производства в год.
Ось абсцисс является логарифмической. Поэтому обычно коэффициент, характеризующий относительную долю рынка, занимаемую бизнес-областью, изменяется от 0,1 до 10. Отображение конкурентной позиции (которая понимается здесь как отношение объема продаж организации в соответствующей бизнес-области к общему объему продаж у ее конкурентов) на логарифмической шкале является принципиальной деталью модели BCG. Дело в том, что основная идея этой модели предполагает наличие такой функциональной зависимости между объемом производства и себестоимостью единицы продукции, которая на логарифмической шкале выглядит как прямая линия.
Таким образом, модель БКГ состоит из четырех квадрантов (рис. 1):
Рис. 1. Представление матрицы БКГ (модели BCG) для анализа стратегических позиций и планирования
Высокие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке;
Низкие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке;
Высокие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-области на рынке;
Низкие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-области на рынке.
Каждому из этих квадрантов в модели БКГ даются образные названия. Очень часто в литературе в связи с такими образными названиями квадрантов можно встретить определение модели БКГ как «Зоопарка BCG».
Звезды. К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних.
Трудные дети. Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций «собаки».
Собаки. Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать такие позиции бизнес-области.
При использовании модели BCG очень важно правильно измерить темпы роста рынка и относительную долю организации на этом рынке. Измерение темпов роста рынка предлагается проводить на основе данных по отрасли за последние 2-3 года, но не более. Относительная доля организации на рынке представляет собой логарифм отношения объема продаж организации в данной бизнес области к объему продаж организации-лидера в этом бизнесе. Если же организация сама является лидером, то рассматривается ее отношение к первой следующей за ней организацией. Если полученный коэффициент превышает единицу, то это подтверждает лидерство организации на рынке. В противном случае это будет означать, что какие-то организации имеют большие конкурентные преимущества по сравнению с данной в этой бизнес-области.
Сильные и слабые стороны модели БКГ
Основная аналитическая ценность модели БКГ состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса организации, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности. Стратегический баланс понимается с точки зрения перспектив расходования и получения организацией денежных средств от каждой бизнес-области в будущем.
Порой в случаях, когда продукт, выпускаемый организацией, находится в завершающей фазе своего жизненного цикла, или когда рынок, на котором действует организация, сужается, у организации появляются излишние финансовые ресурсы, которые не стоит продолжать инвестировать в тот же вид бизнеса. Теоретически, организация должна была бы возвратить эти средства своим акционерам с тем, чтобы они затем сами выбрали, в какую организацию им сделать новые капиталовложения. Однако природа управленческого персонала, а также налоговое законодательство подталкивают осуществлять инвестиции в рамках уже существующей организации, т.е. перенаправлять свой капитал на новые области бизнеса, новые рынки, новые страны и т.п.
Позиции «звезд», как правило, кажутся наиболее привлекательными для фирм, и они закономерно стараются уделять больше внимания именно таким направлениям бизнеса. В то же время, эти направления являются очень инве-стиционноемкими, требующими постоянного притока денежных средств в течение достаточно длительного времени прежде, чем они начнут давать отдачу. Иногда срок окупаемости первоначальных инвестиций может составлять 5-10 лет, в течение которых осуществляются исследования, опытно-конструкторская разработка продукта и освоение его рынка сбыта. Подавляющее большинство организаций не могут поддерживать такую структуру бизнес-портфеля, в котором большое место занимают «звездные» бизнес-направления.
Более того, даже если может быть обеспечена необходимая финансовая база, то очень часто возникает проблема обеспечения развития этих направлений другими необходимыми ресурсами, такими как квалифицированная рабочая сила, оборудование, производственные площади, специализированный управленческий персонал и т.п. В конце концов, ситуация может сложиться таким образом, что организации истощат свои ресурсы и будут поглощены теми организациями, чей бизнес-портфель «перегружен» видами бизнеса из категории «дойных коров». Такая ситуация стала уже практически закономерной в отраслях высоких технологий (микроэлектроники, телекоммуникаций, аэрокосмической, биомолекулярной и др.)
С другой стороны, тяготея к видам бизнеса из области «дойных коров», организация ставит на карту все свое будущее. Действительно, такой вид бизнеса будет приносить вполне определенный доход, однако он очень скоро может внезапно иссякнуть. В область «дойных коров» попадают, чаще всего, те виды бизнеса, чей жизненный цикл уже находится в завершающей стадии.
Поэтому организации с бизнес-портфелем из «дойных коров», как правило, тяготеют к «звездам». Они стремятся либо инвестировать средства в собственные разработки «звездных» направлений бизнеса, либо поглощать «звездные» организации.
В принципе, наивысший приоритет в использовании денежных средств, порождаемых «дойными коровами», имеют инвестиции в «звездные» области бизнеса. Однако специалисты-практики предупреждают: «Если по какой-то причине «звездный» бизнес или бизнес-«дойная корова» имеет большую ценность для конкурента, нежели для Вашей организации, то тогда такой бизнес надо продавать».
Следующий приоритет в использовании денежных средств, порождаемых «дойными коровами», отдается «трудным детям», в отношении которых есть надежда, что они могли бы занять сильные позиции в категории «звезд». Безнадежные «трудные дети» или такие, которые потребуют значительных инвестиций, на которые в настоящее время организация не способна, должны быть удалены из бизнес-портфеля организации.
Модель БКГ предполагает, чтобы организация устанавливала цели в отношении своей желаемой доли рынка на начальной стадии жизненного цикла продукта, цели относительно способов завоевания и удержания своего рынка на стадии роста жизненного цикла продукта, а цели в отношении получения и распределения получаемого дохода только на стадии зрелости жизненного цикла.
Оптимальной бизнес-стратегией с точки зрения модели BCG является стратегия получения значительной доли рынка для бизнеса, находящегося в стадии зрелости своего жизненного цикла. Стратегическим средством для этого является балансирование организацией своего бизнес-портфеля путем инвестиций в определенные «звездные» виды деятельности, перевода некоторых «трудных детей» в «звезды», которые в будущем обещают стать «дойными коровами».
Позиции, занимаемые отдельными областями бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом моделью BCG, диктуют выбор вполне определенных направлений действий:
Ограниченность модели БКГ
Модель BCG строится на ряде таких теоретических допущений, которые в определенных случаях делают ее использование для анализа не бесспорным.
Прежде всего, эта модель предполагает, что более высокая доля рынка ведет к более высокой прибыли. Исследования показывают, что, действительно, корреляция между этими параметрами есть. Однако она не такая сильная, чтобы на ее основе можно было бы строить точные прогнозы.
Самые главные допущения модели BCG заключены в следующих двух посылках:
Модель БКГ предполагает, что первостепенными целями организации являются рост и прибыльность, что бизнес-области организации независимы. Если бизнес-области взаимозависимы, то модель перестает работать. Кроме того, в основе БКГ-модели лежит представление о том, что в процессе жизненного цикла развития отрасли поток денежной наличности достигает своего апогея тогда, когда рынок достигает стадии зрелости. Бизнес-область с доминантной относительной долей рынка имеет при этом максимальную маржу и, естественно, прибыль. Таким образом, предполагается, что на стадии зрелости жизненного цикла отрасли организация с более высокой долей на рынке имеет наибольшие объемы производства, наименьшие издержки и может без дополнительных инвестиций получать самые высокие в данной отрасли прибыли. Как уже отмечалось ранее, в основе такого допущения лежат результаты исследования, проведенного в свое время БКГ, по определению эмпирической зависимости между объемами производства и издержками на производство единицы продукции. Найденная зависимость с некоторой степенью точности отражает связь между объемами производства и издержками. Однако с большой натяжкой можно обобщить эту зависимость на связь между объемами производства и прибылью. И уж практически невозможно утверждать, что объемы производства отражают конкурентоспособность организации в данной отдельно взятой бизнес-области. Это неверно хотя-бы уже потому, что в данном случае налицо явная попытка перенести выводы, полученные при исследовании производственной функции, на функции менеджмента, маркетинга, учета, планирования и т.д.
Будучи исторически первой моделью стратегического анализа и планирования, модель BCG испытала на себе всю силу критики со стороны как теоретиков, так и практиков стратегического планирования и управления. Обобщая все критические замечания, можно сделать следующие замечания:
Модель БКГ строится на очень нечетком определении рынка (равно как и доли рынка) для бизнес-областей. Незначительное изменение в определении может привести к значительным изменениям в доле рынка, а далее и к совсем иным результатам анализа.