для чего нужна матрица ответственности

Функции матрицы ответственности в проектном управлении

Когда мы определились с основными ролями в команде проекта, следует перейти к разработке весьма полезного документа, именуемого как матрица ответственности. Нам, уважаемый читатель, важно осознавать, что в ходе разработки матричной таблицы PM фиксирует комплекс не только ответственности членов группы, но и их полномочий. Предлагаю вам разобраться в этой теме подробнее.

Традиционные подходы и рекомендации

В руководстве PMBOK (пятое издание) матрица ответственности имеет также иные обозначения: «матричные диаграммы», «матрица RAСI». В отечественной практике этот инструмент часто звучит как матрица распределения ответственности. Под МО в PMI-руководстве понимается некая таблица, в которой показаны ресурсы, назначенные для каждого пакета работ. В ней отображаются связи между членами команды и этапами работ.

Для заполнения МО традиционно применяется методика RAСI. Это аббревиатурное название, сформированное по первым буквам слов: «Исполнитель» (Responsible), «Ответственный» (Accountable), «Консультант» (Consult before doing), «Наблюдатель» (Inform after doing).

В зависимости от масштаба проекта PMBOK допускает использование МО на различных уровнях с разной степенью проработки ответственности членов рабочей группы. Если мы рассматриваем МО высокого уровня, то для построения матрицы привлекаются группы и подразделения команды с одной стороны и крупные компоненты ИСР – с другой. Напротив, МО низкого уровня «спускаются» до детализации распределения ответственности конкретных участников команд вплоть до уровня операций.

Российскую практику проектирования часто отличает расширение вариантов ответственности вплоть до включения в МО также и полномочий. Это вносит разбалансировку в матрицу. Иллюстрацию такого подхода вы можете увидеть ниже.

Подзадачи и ответственность

Предыдущий пример наглядно демонстрирует ситуацию размытия фокусов на ответственности. Как избежать подобной ситуации? Вспомним, коллеги, подраздел, посвященный задачам управления. В нем мы разобрали важную категорию управления – «ответственность». Тогда мы установили, что ответственность ресурса предполагает его право принять и обязанность выполнить задачу, не ссылаясь ни на какие препятствия. Позвольте напомнить пример красноярского охотника, который взялся за задачу доставить к сроку шкурки белок, битых в глаз, но под условием, что число их будет не более 45 вместо 100. Таково было его правило: браться только за то, что он способен сделать реально.

Ответственным ресурсом уникальной проектной задачи выступает менеджер. В момент планирования проекта его руководитель обязан обеспечить декомпозицию результата на подзадачи, последовательное выполнение которых автоматически приводит к решению ключевой задачи. Такую декомпозицию целесообразно производить коллегиально, привлекая членов команды управления проектом к работе методом мозгового штурма. Результатами его должны явиться иерархическая структура работ, план по вехам.

Обычно состав формулировок элементов таблицы соответствует функциональной доктрине управления:

Гораздо действеннее получается, если применять методы управления от задач. Предлагаю вашему вниманию пример такой декомпозиции.

Данный пример показателен. Естественно, что за задачу верхнего уровня отвечает менеджер. И очевидно, что управление проектом устанавливает разделение ответственности по декомпозированным подзадачам между членами команды. Таким образом, закономерно созревает логика составления такой таблицы, как матрица ответственности. Ее построение начинается с формулирования задач.

Лично мне импонирует лаконичный подход к применению матричной модели, потому что обязательность как синоним предмета нашего исследования – это еще и состояние человека: либо она есть, либо ее нет. И самое главное, такое состояние не может быть распределено между несколькими людьми. В целях управления оно может иметь только единственного носителя. В противном случае, ответственность в той или иной степени утрачивается. Наш пример декомпозиции диктует следующую форму матрицы.

Ответственность и полномочия: как избежать ошибок?

Считаю, что особенно начинающим PM нужно научиться заполнять упрощенную матрицу и обеспечить ее работоспособность и контроль, а затем переходить к более сложным конфигурациям, избегая при этом типовых ошибок, которые иногда случаются. Независимо от числа вариантов ответственности (букв, применяемых в таблице для ее заполнения), следует руководствоваться определенными правилами заполнения. Построение МО проекта требует соблюдения важных правил:

Если не учитывать специальных правил, изложенных выше, легко допустить ошибки, которые потом ухудшат возможности контроля, снизят эффективность управления проектом. Чтобы избежать такой ситуации, лучше сразу в ходе работы над МО, контролировать себя на возможность ошибиться. Построение МО может сопровождаться типичными ошибками:

В данной статье, уважаемые коллеги, мы вместе с вами рассмотрели вопрос о понятии, сути и содержании матрицы ответственности как существенном элементе планирования и реализации проекта. Представлены традиционные методология и примеры построения МО. Заявлена авторская позиция о пользе более категоричного подхода к ответственности и ее распределении. Уточнены правила разработки МО и сопутствующие ошибки.

Я убежден, что менеджер проекта, который руководствуется при распределении ответственности правилом «Лучше меньше, да лучше» более успешен. Это происходит также благодаря тому, что построение МО реализуется в режиме однозначности. Поэтому каждому PM я советую начинать с более простых форм, постепенно усложняя практику применения.

Источник

Модель RACI: Принятие решений и Распределения ролей

В прошлый раз мы рассмотрели проблемы при принятии решений. Сегодня поговорим о распределении ролей и ответственности

RACI (15 минут)

Кто знает, что такое RACI? Есть ли у вас опыт работы с этим инструментом? Можете ли вы описать ситуацию, в которой вы его использовали?

Распределяем роли и ответственность в процессе принятия решений

Существует немало моделей, которые упрощают процесс принятия решений и распределения ролей. RACI подходит компаниям, которые занимаются реорганизацией, добавляют в команду новых членов или меняют ориентацию. Мы с вами сосредоточимся на тех, кто принимает решение, и тех, кто имеет право высказывать свое мнение, но за конечное решение ответственности не несет. Кроме того, мы рассмотрим процесс общения между всеми заинтересованными сторонами. Модель RACI упрощает сложные процессы, в которых задействовано сразу несколько сторон.

Основная цель заключается в том, чтобы эффективно распределить роли между членами команды и прояснить процесс для каждого из них, особенно если речь идет об организации в целом или о кроссфункциональной группе.

Как вы уже поняли, буквы RACI обозначают роли участников процесса. Один и тот же человек может играть несколько ролей одновременно (за исключением А, т.к. Ответственный всегда один).

Приведите короткий пример из собственного опыта, в котором модель RACI помогла вам достичь успеха или лучшего результата.

Если вы не можете выбрать Консультантов, попробуйте ответить на следующие вопросы: «Кого касается эта проблема или решение?» и «Какова история проблемы?» Привлеките этих людей к процессу как можно раньше и не забудьте сообщить им об их роли. Спросите себя: «Кто еще в этом заинтересован?», чтобы выявить все заинтересованные стороны. Иногда роли бывают предопределены заранее, и вам нужно будет огласить, кто и на какую роль вам нужен. Если вы не собираетесь давать людям свободу выбора, сделайте так, чтобы они не питали иллюзий на этот счет.

Возможно, люди, которых вы назначите, будут не согласны со своими ролями. После распределения ролей убедитесь в том, что все участники согласны с задачами, которые на них возложены (например, А должен знать, что он А, и быть готовым отвечать). В некоторых случаях допустимо обсуждение ролей так, чтобы они удовлетворяли всех участников.

Пример модели RACI

Посмотрите на свою модель и проверьте ее на типичные ошибки:

В следующий раз мы рассмотрим «План действий и завершение программы».

Источник

Матрица ответственности или как перестать работать за своих сотрудников

До того как в моей жизни появился лондонский startup проект, много лет я работала в IT корпорациях. В последней из них я отвечала за довольно большой регион и обширный круг задач. В какой-то момент я почувствовала себя совершенно без сил от того, что не видела конца и края работе, закрепленным за мной и моей командой. У меня не было понимания как перестать делать за своих сотрудников то, что делать должны они. Решение пришло со стороны и оказалось очень эффективным. Мой товарищ, который специализируется в бизнес-консалтинге, посоветовал мне сделать матрицу ответственности. Я использую ее и по сей день. О ней я и хочу рассказать. Матрицу я переделала под себя, в оригинальном виде она выглядела немного иначе. И вот что у меня получилось.

Все задачи конечны. Когда кажется, что список дел бесконечный, но это не так. Просто у страха глаза велики. Нужно выдохнуть, сесть и написать все, чем вы занимаетесь. Написать очень подробно. Пишите как вам удобно. Например, все из разных областей в кучу. А потом сортируйте по категориям. Либо сначала по категориям, а в категориях уже подробно. Мне было удобно сначала обозначить все задачи в целом, за которые я отвечаю, а потом в категориях прописать подробно все подзадачи. Чтобы не быть голословной, покажу на примерах. Рассмотрим одну небольшую задачу, которая входила в зону моей ответственности в отделе маркетинга – организация партнерских рассылок для 7 регионов, говорящих на разных языках.

В этой задаче есть: контент-план, сбор материала, написание контента, локализация контента, подготовка списка рассылки, верстка, оценка результатов и т.д.

И вот так по каждой задаче, за которую вы отвечаете надо подробно описать все-все, что вы делаете для ее выполнения. Это не только полезно для составления матрицы ответственности, а также поможет систематизировать вашу работу и покажет «свет в конце туннеля».

После того как список готов, делаем таблицу, в которой должны быть следующие заголовки:

· Имена сотрудников, которые вовлечены в выполнение данной задачи

И теперь задача распределить ответственность и степень вовлеченности вашей команды в каждую из задач. По каким-то задачам вы определите, что здесь решение 100% принимаете вы, делаете задачу только вы и никто другой. По другой задаче вы отдаете 100% ответственности сотруднику и только контролируете результат. По третьей задаче сотрудник делает для вас подготовительную работу, а самые ответственные моменты делаете сами.

Снова рассмотрим на примерах. Возьмем мой пример выше с партнерскими рассылками. Например, подготовка контент-плана – того, о чем будем писать. В этот вовлечен сотрудник А, задача которого подготовить план, а задача руководителя этот план откорректировать и утвердить. Следующая задача – сбор материала и написание контента. Здесь 100% ответственность сотрудника А, менеджер не вмешивается и не учит уму разуму сотрудника где брать контент и как писать, раз задача делегирована.

Контент собрали. Теперь верстка. За это отвечает сотрудник Б. И взаимодействует с ним сотрудник А, который ставит задачу как верстать, на чем расставлять акценты и т.д. И так проходимся по каждой из задач в списке.

Матрица будет переделываться много раз, задачи меняются, нужно быстро подстраиваться под изменения ситуации. Но если вы будете своевременно вносить изменения в матрицу и следовать тому, что там написали, у вас появится больше времени как у руководителя на выполнение стратегических задач, контроль, обучение персонала и анализ деятельности. И это то, что и должен делать руководитель, на мой взгляд. Сотрудники – это ресурс. И пользоваться ресурсом нужно эффективно. А этому стоит учиться.

Источник

Эффективное распределение ролей посредством RACI матрицы (Обновлено)

Часто ли Вы сталкивались с таким явлением, как нерациональное распределение обязанностей? Сколько раз приходилось наблюдать за тем, как один человек «на все руки мастер» выполняет работу за пятерых? А так называемый «специалист, занимающийся не понятно чем» — знакомо? Такие варианты, а также им подобные нередко приходилось видеть ранее в отечественных реалиях. Этот же «совок» многим приходится наблюдать, и что хуже, чувствовать на своей личной шкуре и поныне во многих госструктурах.

О таком умном словосочетании, как «разделение полномочий» говорят часто. Но все ли знают, как его применять на практике, и кому удается этим реально воспользоваться? Приглядевшись внимательно, делаем вывод, что такое явление происходит по большому счету, в компаниях частного сектора, в особенности тех, кто работает с иностранным клиентом.

Именно из-за «бугра» до нас дошла любопытная аббревиатура под названием RACI. При этом, зачастую перед ней можно наблюдать разного рода умности а-ля «матрица» или «модель». Что это и с чем его едят, попытаюсь объяснить читателю далее. Возможно, кому-то уже повезло работать в коллективах, где каждый знает свои обязанности и область ответственности – за таких людей можно только порадоваться. При этом лично я верю, что далеко не у всех всё идеально в сфере разделения полномочий. Для таких людей данная статья может оказаться полезной.

С одной стороны – «много букв» и ничего не ясно. С другой – дабы стало понятней, хочу на примере показать, как выглядит сама RACI матрица.

Не надо быть «Кэпом», чтобы понять, что шапка таблицы отображает список функциональных ролей, ответственных за ту или иную задачу или же участвующих непосредственно в принятии решения. Пункты «Activity 1-5» являют собой собственно функции, опускающиеся на плечи вышеуказанных ролей.

Для того, чтобы понимать, по какому принципу такая табличка должна рисоваться, а также как ее использовать на практике (в реальных проектах), рекомендуется уделить должное внимание следующему порядку действий при построении матрицы:

Ну и напоследок, после того, как мы закончили разработку RACI модели, не помешало бы и проанализировать результаты.

Также хотелось бы упомянуть о том, что RACI матрица ни в коем случае не является инструментом для определения козла отпущения, хотя бы потому, что люди, согласившиеся потратить время на ее составление, априори должны понимать ее цель и назначение.

P.S. Было бы интересно в комментариях услышать мнения читателей о возможности использовании такого средства распределения функций, а также поделиться личным опытом – у кого таковой есть.

UPD. По просьбе пользователя Sibarit попытаюсь на быструю руку привести пример использования модели на конкретно взятой задаче.

Допустим, у нас есть авиакомпания, которая на своем сайте собирается внедрить систему online check-in. Глобальные активности, необходимы к выполнению в контексте задачи, будут приблизительно следующие: сбор требований к системе; дизайн решения; непосредственная разработка решения (development); внедрение; собственно – стадия “production”; оптимизация решения.

Далее — определяем список функциональных ролей, в данной задачи возможны такие варианты: внутренний сервис провайдер (IT отдел авиакомпании) или же внешний сервис провайдер в случае отсутствия первого; ISP – компания предоставляющая хостинг для сайта авиакомпании; бизнес подразделение авиакомпании (представляющее интересы заказчика); финансовое подразделение (бухгалтерия); сервис менеджер (в зависимости от размеров организации, может входить во внутренний IT отдел); команда разработчиков (в зависимости от размеров организации, может входить во внутренний IT отдел).

Попробуем расставить RACI коды соответственно ролям и выполняемым ими активностям (ясно, что данный процесс проходит при участии всех сторон).

Таким образом будут распределены роли и фунции в данной задачи. Сразу хочу заметить, что в этом и любом другом проекте, варианты матрицы могуть быть разные, в зависимости от специфических потребностей разных компаний. Недаюсь, после такого примера у читателей будет более полное представление и возможностях использования RACI матрицы.

Источник

Матрица ответственности на службе у Стратегического менеджмента

Один из самых распространенных инструментов операционного менеджмента – матрица ответственности. Матрица широко используется в управлении проектами, бережливом производстве (Six Sigma[1]), ИТ технологиях (ITIL[2]) для повышения эффективности за счет распределения ролей и обязанностей лиц, связанных с проектом.

А чем стратегический менеджмент хуже?

Если в организации разработана стратегия, то ее реализация заключается в переводе стратегических целей в операционные задачи. Даже на самых высоких уровнях, управлять только с помощью стратегического плана невозможно. Поэтому ключевые элементы бизнес-стратегии должны быть воплощены в краткосрочные цели и планы действий. Этот процесс перевода стратегических планов и целей в краткосрочные операционные цели и краткосрочные показатели эффективности, которые логически связаны с целями бизнеса, является неотъемлемой и жизненно важной частью реализации стратегии.

Обычно руководители полагают, что все исполнители в процессе реализации стратегии знают и понимают свою роль, задачу. На самом деле, должностные обязанности не всегда ясны, а полномочия не всегда однозначны. Ответственность и подотчетность часто размываются. Этому способствуют и сами руководители, которые поручают нескольким исполнителям решение одной задачи, полагая, что они совершают благое дело. Ответственных найти невозможно, если за работу отвечают сразу же несколько человек.

В связи с этим в процессе координации деятельности по реализации стратегии на первое место выходит планирование ответственности и согласование ролей. Решение данной проблемы лежит в использовании приема (метода), известного как матрица ответственности (матрица RACI). Однако на практике при формализации стратегии использование матрицы редкость. Я встретил только краткое описание, в которых описывается эта процедура для использования при реализации стратегии[3] и[4].

Матрица ответственности (RACI)

Акроним RACI расшифровывается следующим образом:

На практике используют также:

RASCI = RACI+S.«S» означает Support «Поддерживает»;

RACIO = RACI+О. «O» означает Out of the Loop «Вне цикла» или «не участвует»

RACI-VS = RACI+VS. «V» означает Verify «проверяет» и «S» означает Signatory «Подписывает».

Использование данного инструмента позволяет более четко определить роли и обязанности при решении задач реализации стратегии и облегчить этот процесс. Когда участники процесса знают, что от них требуется, им легче завершить свою работу вовремя, в рамках бюджета и до нужного уровня качества. Общая схема подготовки матрицы следующая: 1. Перечислите действия (задачи), которые должны быть выполнены на одной стороне таблицы. 2. Перечислите всех участников процесса (заинтересованные стороны) на другой стороне таблицы. 3) Заполните сетку буквами, R, A, C, I. отвечающими роли каждого частника. Конец процесса, матрица готова.

Подготовка матрицы

Однако при выполнении этих этапов могут возникнуть сложности. Для их нивелирования можно рекомендовать следующее:

Первым шагом следует определить цели или результат, который связан с реализацией стратегией и требует координации деятельности многих лиц. Как правило это должны быть задачи по реализации стратегических инициатив или цели, предусматривающие конкретные измеримые результаты. Не следует в данном случае записывать в качестве задачи общую стратегическую цель. Не следует также мельчить и записывать задачи, не требующие координации. И в том и в другом случае и практической помощи матрица не принесет. В первом случае матрица будет носить общий характер, а во втором матрица будет личным творческим планом отдельного исполнителя. На данном этапе перечисляются основные задачи, действия или решения, которые способствуют достижению желаемой цели или результата Упрощенный пример матрицы, приведен в таблице. В таблице показан демонстрационный пример матрицы RACI для одной из стратегической инициативы, заимствованный в[5]. Поэтому указаны некоторые, но не все, ключевые задачи, виды деятельности, решения и люди (функции), вовлеченные в разработку нового продукта в изучаемой компании. Тем не менее, основная идея должна быть понятна:

Далее в матрицу заносятся должности или конкретные лица, которые могут быть привлечены для выполнения ключевых задач и мероприятий. Число участников, впрочем, и число задач не ограничено, но составлять громадные матрицы размером более 10 Х 10 это излишество. Этот тот случай, когда задачи лучше укрупнить, а число участников ограничить.

Наконец следует записать степень или вид ответственности каждого участника по каждой задаче. Матрица RACI хороша тем, что предлагает ограниченное количество вариантов ответственности. Это способствует управляемости.

Целесообразно начинать с «A». Обозначается ответственное лицо, являющееся владельцем процесса, лицо, которое должно обеспечить выполнение задачи. Ответственным должен быть только один.

Затем добавляйте «R». Это непосредственные исполнители, которые собственно делают работу по решению планируемых задач. В зависимости от объема работ, число исполнителей может быть больше одного. Комплексная работа требует большого количества «R»,

Добавьте «C». Тут надо поступать избирательно. Если вы добавляете слишком много людей для консультаций, это может привести потом к бюрократическому кошмару. Цель матрицы состоит в том, чтобы стимулировать действия, а не говорильню.

Наконец добавьте «I». Это наименее важные лица. Большинство из них могут быть информированы по электронной почте или при обновлении их статуса в матрице.

В том случае, когда отдельные лица (должности) не принимают участия в реализации определенных задач пригодится буква «О» («O» означает Out of the Loop «Вне цикла» или «не участвует») или оставьте поле пустым.

Важная особенность

Эта часть, во всех публикациях, как правило, отсутствует. По непонятной причине. Наверное по причине секретности.

Матрица не должна носить директивный характер. Перед руководителем стоит задача интегрировать людей и подразделения и направить их для успешной реализации стратегии. Подготовка матрицы силами самих участников будет способствовать повышению лояльности участников и повысит исполнительскую дисциплину. Поэтому целесообразно готовить матрицу с привлечением самих участников путем итераций. Сначала матрица должна быть заполнена участниками индивидуально и конфиденциально для того, чтобы избежать давления при групповом мышлении и получить мнения всех участников. На этом этапе возможны разногласия о задачах и ролях, в том числе об ответственности и исполнителях. После этого следует объединить ответы всех участников в одной матрице. В этом случае в одном поле может быть указаны разными участниками разные роли. Далее расхождения обсуждаются в группе, причем рассматриваются причины существования различий в восприятии и как эти различия или конфликты связаны с рассматриваемой целью или результатом.

Здесь уместно предупредить, что обсуждение не должно быть отпущено на самотек. Руководитель или фасилитатор, если он привлечен к работе, должен контролировать дискуссию и постоянно направлять ее в конструктивное русло. Следует разъяснять, что роли и обязанности, направлены на достижение желаемых стратегических результатов. При необходимости следует делать перерывы для разрядки атмосферы дискуссии. Обычно компромисс достигается.

Однако, если не удалось достичь согласованности, то следует участников разделить на группы (по 5-10 человек) и дать каждой группе задание сформулировать одну идеальную матрицу. После готовности единой матрицы, каждая группа представляет свой вариант всем участникам. Рассматриваются сходство и различие вариантов от каждых групп. На этой основе создается единая матрица ответственности из предложений различных групп. Это делается публично, при этом целью фасилитатора является достижение соглашения о возложенных на конкретного человека обязанностях и ответственности. Успешное выполнение этого шага приводит к созданию одной матрицы, единого подхода, который принимается всеми участниками.

Предвижу возражение: долго и нудно. Так ведь это не семечки лузгать. Лучше это время потратить сейчас, чем через месяц, два вы поймете, что кто-то не так понял, а кто-то не захотел. Вся работа на смарку.

[1] Six sigma (Шесть сигм) — концепция управления производством, суть которой сводится к необходимости улучшения качества выходов каждого из процессов, минимизации дефектов и статистических отклонений в операционной деятельности.

[2] ITIL расшифровывается как IT Infrastructure Library. В общем случае это набор описаний наилучших практик по организации работы IT.

[5] Hrebiniak L.G, Making strategy work. Leading Effective Execution and Change. Second Edition. Pearson Education, Inc. 2013.

Если все ясно и понятно или наоборот не понятно, пишите в комментариях, кликайте на пиктограммы.

Источник