для чего нужно стратегическое планирование
Важность стратегического планирования в малом и среднем бизнесе
Стратегическое планирование — это одна из ключевых функций управления, представляющая собой определение ключевых целей организации и путей их достижения. Расписанный на несколько лет вперед стратегический план является основой для принятия всех управленческих решений, так как описывает модель будущего компании, глобальное видение перспектив ее развития на конкурентном рынке.
В России стратегическое планирование в малом и среднем бизнесе еще не очень распространено, однако нарастание рыночных отношений, усиление конкуренции делают этот процесс все более актуальным. Прежние методы прогноза уже не работают: в результате собственники бизнесов сетуют на плохой менеджмент, слабую подготовку специалистов, форс-мажорные ситуации. Однако проблема кроется чаще всего в отсутствии перспективного видения своей компании через год-два, и тем более в более отдаленной перспективе. Дело в том, что прогнозирование развития компании невозможно без учета внешней среды конкретной отрасли – необходимо ориентироваться на поведение конкурентов, потребности потребителей, предвидеть возможные изменения рынка. Существует много непредсказуемых факторов, которые могут иметь сильное влияние на малый и средний бизнес, и не брать их во внимание — значит, заведомо создавать себе безвыходное положение. Поэтому ключевой задачей планирования является выработка стратегии и тактики поведения на рынке с учетом охвата всех внешних и внутренних обстоятельств.
Особенности прогнозирования в малом и среднем бизнесе
Если в крупном бизнесе разработкой стратегии занимаются руководители высшего звена и общая проектная группа может составлять от 20 до 100 человек, а получаемый на выходе документ охватывает до 100 и более страниц, то в малом и среднем бизнесе стратегический план следует рассматривать как программу развития фирмы в течение определенного периода времени. Причем чаще всего такой план даже не имеет письменного изложения – он просто «содержится» в голове у собственника и представляет собой некое общее видение старта и выживания бизнес-проекта на ближайшие год-два. Однако, формируясь на интуитивном уровне, такой план включает вполне определенные задачи, привязанные ко времени. Они основываются на кратком анализе (или просто хорошем понимании рынка, «чутье») самого бизнеса, его перспектив в данной отрасли, его возможностях в противостоянии с конкурентами, сильных и слабых сторон.
Аналитика не является, как в крупном бизнесе, подробным отчетом о состоянии рынка и позиции на нем фирмы, – просто собственник вместе с единомышленниками проводит некоторый аудит нынешнего положения (в среднем бизнесе для этих целей может использоваться SWOT-анализ), и расставляет ключевые приоритеты деятельности компании. Эти приоритеты оформляются как задачи – конкретные, измеримые, согласованные между собой, с указанием ресурсов для выполнения и временных сроков. От качества формулирования таких задач зависит успешность их выполнения, поэтому здесь собственник уже может использовать конкретные, простые и действенные, инструменты – например, выставление целей по SMART.
Когда стратегический план еще не нужен
В малом и среднем бизнесе еще нет четкого распределения функционала, описанных бизнес-процессов, обозначенных границ ответственности – персонал действует сообща, и нагрузка между сотрудниками распределяется неравномерно. Ключевых задач не бывает много – от 3-5 до максимум 10 на ближайший период времени, и реализуются они совместными усилиями всех сотрудников компании. Здесь все основывается на «ручном» управлении, когда задачи выдаются устно, контролируются так же «по ходу дела», а решения принимаются максимально быстро и так же быстро они могут изменяться. У собственника малого или среднего бизнеса нет большого запаса времени или финансовых средств, чтобы тщательно рассчитывать эффект своих действий и взвешивать все варианты. От быстроты принятия решений часто зависит успех самого дела – при этом курс, в направлении которого двигается компания, должен оставаться неизменным. Можно провести морскую аналогию с большим крейсером (крупный бизнес) и небольшой шхуной, которые имеют определенное место назначения и двигаются по спланированному маршруту. В случае чрезвычайной ситуации (например, возникновения препятствия в виде шторма) огромному крейсеру сложнее будет развернуться и скорректировать свое движение, вместе с тем команда маленькой шхуны намного быстрее развернет судно и, потеряв минимум времени, выберет другой маршрут для достижения цели. Пусть у нее (шхуны) меньше ресурсов (человеческих, материальных и пр.), зато больше гибкости и выше маневренность.
Что важно помнить на начальном этапе развития малого бизнеса
Что очень важно для достижения заявленной цели – это постоянный контроль собственника на протяжении всех этапов исполнения задач. Малейшая ошибка может стоить бизнесу «жизни», а потому точки контроля расставляются с минимальным промежутком. Фактически в малом и среднем бизнесе на первых этапах его развития происходит авторитарное управление – директор компании и его помощники лично контролируют правильное выполнение заданий, вносят быстрые корректировки, при необходимости используют методы санкционирования. Квалификация самих управляющих может быть в разы выше квалификации исполнителей – первые досконально разбираются в товаре, нюансах его производства и сбыта, а вторые просто выполняют данные им инструкции, при этом линейный персонал может быть временно наемным (на сезон) и совершенно неопытным. На этапе становления это скорее плюс, чем недостаток.
Этап первичного описания и трансляции стратегического плана
После того, как в бизнесе сделаны первые шаги, и программа стратегии развития фирмы начинает работать, видны первые результаты, бизнес постепенно крепнет и набирает обороты. В отличие от предыдущего периода, когда все решения принимает собственник (или люди, с которыми он основал бизнес), и от его профессионализма зависит выживание компании, на данном этапе зарождаются элементы стратегического управления, начинается именно планирование деятельности. Просто исполнителей уже недостаточно – с ростом объемов требуются такие же грамотные и ответственные люди, которые могут принимать решения на местах. Собственник просто физически не может контролировать все и из «ручного» управления компания переходит в режим управления автономного или «полуавтоматического» – выставляются промежуточные точки контроля, по достижении которых управленец проверяет правильность исполнения задач. Постоянное наблюдение не требуется, но промежуточный (поэтапный) контроль сохраняется. Сотрудникам предоставляется больше самостоятельности – делегируются задачи самого руководителя, расширяется зона ответственности, им больше доверяют, но и спрашивают с них тоже более взыскательно.
На этом этапе управленец уже может транслировать свое видение развития компании в качестве каких-то описанных планов, вовлекает персонал в обсуждение путей достижения целей, в создание стратегии развития. Так как сотрудники принимают и несут на себе значительную долю ответственности, возможно индивидуальное выставление планов на долгосрочный период (месяц-квартал-год).
Этап подробного планирования с выставлением индивидуальных целей и задач
Как ни странно, но именно в этот период совершается большинство ошибок стратегического планирования, а заявленные программы в 70-80% случаев и вовсе не реализуются. Связано это с тем, что системы операционного управления еще не отработаны до автоматизма, есть много «белых мест» в бизнес-процессах компании, у команды исполнителей не всегда есть четкое понимание, где именно начинаются или заканчиваются границы его ответственности. Не для всех сотрудников бизнес-стратегия может быть прозрачной – до кого-то она вовсе не была доведена, кто-то не понял, что требуется конкретно от него. Созданный многостраничный сценарий стратегического развития компании уже отвечает на вопрос: куда? (движется бизнес), но еще не имеет четко прописанного: как? (достигать поставленных целей). Поэтому на этом, втором этапе развития стратегии, ключевым является трансляция обобщенных целей в конкретную программу действия для каждого специалиста и постоянный мониторинг достижения целей. Просто описать стратегию недостаточно – ее еще нужно детализировать и отслеживать достижение, при необходимости изменяя «маршрут шхуны». Бросать операционное управление на этом этапе ни в коем случае нельзя – но его уже можно и нужно автоматизировать и настроить «под себя», удобно и с минимальными временными затратами.
Этап совершенствования работы компании в соответствии с заданным курсом развития
Третий этап развития системы стратегического управления можно назвать «тонкой настройкой» – прописанный план совершенствуется, оттачивается, ведется работа над ошибками. Бизнес, который «дорос» до этого этапа, уже переходит в разряд крупного – здесь начинается формализация бизнес-процессов, декомпозиция глобальных стратегических целей в цели краткосрочные с описанием подробных задач и шагов, составление развернутого целеполагания для каждого подразделения предприятия и многое другое. Это этап, на котором зарождается и описывается корпоративная культура, миссия и ценности компании, управление использует не только инструменты постановки задач, делегирования и контроля, но также активно задействует работу с индивидуальными целями сотрудников (зарождается управление по ценностям).
Этот этап вполне закономерен и достижим, при условии, что компания использует на предыдущих этапах становления и дальнейшего роста формализацию целей, конкретизацию задач для исполнителей, постоянное отслеживание их достижения. Может показаться, что только этого недостаточно для полноценного стратегического планирования. Но зачастую эффективно настроенная система целеполагания (предварительный и первый этап создания системы стратегического управления) полностью устраивает не только ранние стадии развития бизнеса, но и более зрелые компании, которым важна легкость использования системы и простота восприятия нужной информации.
Как правильно ставить цели?
На этапе реализации задачи предприниматель сталкивается с тем, что качество ее исполнения хромает или попросту задача не выполняется. В 90% случаев это связано не с квалификацией и мотивацией исполнителя, а с нечетким планированием – во-первых, формулировка очень туманна и может трактоваться двойственно, а во-вторых, цель нигде не зафиксирована (не записана), ни к чему не привязана (непонятно, как она влияет на достижение других целей), и не определена во времени. Сотрудник вынужден выполнять задачу, исходя из своего понимания, и результат на выходе редко когда совпадает с желаемым для руководителя. Сравните: цель «увеличить объем продаж продукции» и «повысить объем продаж пищевой пленки на 20% к июлю 2014 года по сравнению с тем же периодом предшествующего года» с обозначением ресурсов, исполнителей, точек контроля. Последний вариант имеет гораздо больше шансов быть выполненным, так как цель конкретна, измерима, достижима, согласованна с другими целями, и определена во времени.
Ключевые тезисы стратегического планирования
Владельцу малого и среднего бизнеса важно понимать, что только одной мысленной «картинки» развития своей компании недостаточно – она должна быть изложена в виде какого-либо документа. Это не обязательно может быть бумажный талмуд – сегодня более актуально использование вспомогательных электронных систем планирования, которые позволяют наглядно изложить видение, куда стремится компания и каких целей она должна достичь, а также управлять этим ежедневно. Наличие таких четко сформулированных и конкретных задач, разбитых на этапы, позволяет более точно синхронизировать усилия всего персонала, поможет исключить возможные споры и недопонимания, снизит риск возникновения «узких мест» и позволит в любой момент отслеживать, на каком этапе реализации вы находитесь.
Стратегический план задает главные ориентиры в развитии компании, позволяя более системно и адекватно оценивать внутренние ресурсы организации и рыночные возможности ее развития. Наличие такого плана не гарантирует 100%-ного успеха предприятия ведь нельзя исключать ошибок в мотивации, каких-то форс-мажорных обстоятельств или иных факторов. Однако визуализированное планирование, описание собственных целей и их отслеживание в режиме онлайн позволит создать наиболее благоприятные условия для роста компании, ее укрепления на рынке и эффективного распределения имеющихся внутри организации ресурсов.
Что такое стратегическое планирование и как его разработать для своего бизнеса
Процесс стратегического планирования подразумевает комплекс мероприятий, на котором изучают сведения, прогнозируют и сопоставляют условия внешней среды с ресурсами бизнеса. Цель стратегического планирования – показать конкурентные преимущества компании на выделенном отрезке времени. Этот подход помогает в систематическом развитии и составляет важную часть организационных процессов компании.
Что такое стратегическое планирование
Стратегическое планирование представляет управленческую функцию, которая становится основой для принятия всех управленческих решений компании, формирования мотивации и контроля долгосрочных планов. Процесс стратегического планирования помогает руководителям в поиске пошаговых действий: это полезно при конкуренции между компаниями.
Стратегическое планирование определяет, что компания должна сделать сейчас, чтобы достичь ожидаемых целей в будущем. Этапы стратегического планирования проиллюстрируют: как произойдет распределение ресурсов компании, ее адаптация к условиям внешней среды и изменится ли работа сотрудников. Такой подход позволяет управлять бизнесом осознанно и системно, а не полагаться на везение и интуицию.
Особенности стратегического планирования
К основным характеристикам стратегического планирования относится:
Преимущества стратегического бизнес-планирования
Стратегическое планирование имеет семь преимуществ:
Этапы стратегического планирования
Процесс стратегического планирования предполагает четыре этапа. Так как планирование — многоступенчатый комплекс, каждый его этап проводят в определенный промежуток времени.
Определение миссии предприятия
Первый этап планирования – формулирование цели, которая отражает миссию компании. На основании миссии утверждают статус организации, формируют главное направление работы и создают ориентиры для будущего стратегического планирования. Лучше определить такую миссию, которая объединит руководство и сотрудников.
Некоторые владельцы бизнеса не хотят определять миссию компании, так как считают, что задача компании – исключительно в прибыли. Однако формирование миссии – это обязательное условие для стратегического планирования. Миссия выполняет четыре задачи:
Выбор основных целей предприятия
После утверждения миссии выбирают цели компании, которые должны быть: точными и измеряться в цифрах, зафиксированными по времени реализации, а также базироваться на ресурсах компании. Эти сведения необходимы, чтобы планирование не превратилось в мечту, а основывалось на реалиях компании. Непродуманные цели приведут к убыткам или завышенным ожиданиям. Все цели можно изобразить на дереве целей, где каждая займет свой уровень.
Стратегический анализ внешней и внутренней среды
Эта фаза планирования предполагает разносторонний анализ внешней и внутренней среды, в которых проходит работа компании. Внешняя среда формируется:
Во внутренней среде компании нужно оценить:
Оценивать внешнюю и внутреннюю среду нужно объективно – в этом помогают профессиональные аналитики и современные технологии. Например, чтобы оценить эффективность рекламы, можно подключить коллтрекинг Calltouch и автоматически получать данные о конверсии, источниках и стоимости звонка. Детальные и понятные отчеты позволят определить прибыльные и убыточные рекламные каналы.
Коллтрекинг
Выбор альтернативных стратегий
Этапы стратегического планирования предполагают 2-3 альтернативных решения. Их составляют после выяснения угроз для компании и преимуществ каждой из стратегий. Рассмотрим альтернативные стратегии в упрощенном варианте.
Ограничения в росте – это безопасный вариант развития бизнес-стратегии. В основе этой модели стоит установка целей на основании полученных показателей. Например, план продаж компании на основе количества предыдущих продаж.
Свободный рост реализуется через постепенное увеличение показателей, задействованных и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективах. Эта стратегия применяется для молодых компаний, которые только развиваются в отраслях, где есть свободные рыночные ниши. Компании растут за счет открытия новых точек продаж в других городах, либо за счет увеличения своего ассортимента.
Сокращение за счет снижения показателей. Владельцы бизнеса делают это по причинам: ликвидации организации, закрытия дочерних точек продаж, уменьшения объемов производства из-за экономического кризиса, смены приоритетного направления.
Корпорации, которые работают в 2-3 областях бизнеса одновременно, практикуют сочетание стратегий.
Реализация выбранной стратегии
После окончательного формирования стратегии компания начинает ее воплощение. Перед этим определяют главные ориентиры, которые покажут достижение промежуточных и долгосрочных целей. В реализации выбранной стратегии участвует вся компания – руководство и сотрудники – это поможет достичь лучшего результата. При этом у каждого руководителя есть конкретные задачи, которые выполняет отдел.
Тактика
Выбранная стратегия базируется на планах, которые составляют тактику компании. Эту тактику используют руководители отдельных подразделений. При тактической стратегии учитывают небольшой временной период и легкость проведения анализа по завершении этого периода.
Политика
Политика компании – это принципы и ценности, на основании которых разрабатывают стратегию управления компанией. Корпоративная политика разрабатывается с руководителями и сотрудниками, при этом каждый высказывается свободно.
Операции
Управление компанией строится на положениях корпоративной политики. Однако в работе могут возникать ситуации, в которых сотрудник не знает, как поступить. Для этого составляют документацию, где описывают последовательность действий сотрудника – операции. Свод рекомендаций помогает быстро решать спорные вопросы.
Правила
Сотрудники обязаны неукоснительно выполнять правила компании. Они регламентируют каждый исполнительный орган компании – от ведущих специалистов до рядовых сотрудников. В стратегическом планировании нужно предусмотреть все внутренние правила – это повысит эффективность работы сотрудников.
Бюджет
После разработки тактики рассчитывают смету. Это делают, чтобы ресурсы компании использовались эффективно. Здесь составляют план распределения средств, где анализируют затраты на производство, зарплаты сотрудникам, рекламу бизнеса и вносят коррективы, если выбранная стратегия изменится. По итогу все расчеты вносят в единый документ.
Оценка результатов проводимого плана
На этом этапе сравнивают прогнозируемые и полученные результаты. Итоги стратегического планирования оценивают по показателям рентабельности и соотношению доходов за вычетом расходов компании. Лучше регулярно анализировать каждое действие планирования.
Маркетинговая стратегия так же неэффективна без анализа кампаний. Чтобы получать все сведения о доходах, расходах на рекламу, лидах и целевом трафике, подключите сквозную аналитику Calltouch. Отчеты собираются автоматически в одном окне: сотрудники избавлены от рутины, а готовая аналитика у вас под рукой.
Сквозная аналитика
Функции руководства
На основании этапов планирования определяют функции, которые выполняет начальство. К ним относят:
Может ли стратегия измениться
Стратегия изменяется в зависимости от потребностей компании. Перед внесением изменений нужно подготовить сотрудников, так как они бывают недовольны новшествами. Руководители должны помочь работникам преодолеть психологический барьер, чтобы новую стратегию принял весь коллектив.
Заключение
Стратегическое планирование показывает, как компания может выделиться среди конкурентов и за счет каких преимуществ займет свою нишу на рынке. Планирование подходит и для краткосрочной, и долгосрочной перспективы и может реализовываться регулярно. Чтобы избежать рисков, в стратегическом планировании предусматривают альтернативные пути развития бизнеса. Грамотное планирование поможет молодым и зарекомендовавшим себя на рынке компаниям.
Бизнес-стратегия: что это такое, как ее разработать и реализовать
Если вести бизнес без стратегии, в компании не будет прибыли, а клиентов уведут конкуренты. Чтобы развиваться и увеличивать продажи, нужно ставить главные и промежуточные цели, развивать кадры, анализировать показатели. Разберемся, что такое бизнес-стратегия, как она помогает в развитии компании и как ее разработать.
Что такое бизнес-стратегия и зачем она нужна
Бизнес-стратегия – это план развития компании, как выполнить поставленные цели и задачи, которые приведут к успеху. С ее помощью можно пережить кризис и вывести организацию на новый уровень: повысить показатели продаж, привлечь новых клиентов, выделиться среди конкурентов.
Стратегию создают руководители компании или владельцы бизнеса, так как только они знают, каких целей нужно достичь. Работу над стратегией можно делегировать сторонним компаниям, которые занимаются организацией бизнес-процессов. Но в этом случае нужно дать специалистам полную информацию о планах организации, поделиться данными о продажах, доходах и расходах, задачах всех отделов компании.
Чтобы определить, на какой период разрабатывать стратегию, учитывают ситуацию на рынке и положение компании. Если сейчас экономика нестабильна, у организации есть проблемы, лучше составить план на 1-2 года, чтобы было легче его корректировать. Если положение устойчиво, можно прорабатывать стратегию на ближайшие несколько лет.
Цели разработки стратегии
Стратегию разрабатывают для того, чтобы выбрать приоритетные направления развития, определить методы управления организацией. Она позволяет руководителям и сотрудникам понять перспективы и спланировать задачи для каждого подразделения компании. Стратегия помогает координировать работу отделов, определять финансовые, временные и другие ресурсы, оценивать и предотвращать риски.
Бизнес-стратегия нужна и небольшим стартапам, и крупному бизнесу – всем компаниям, которые хотят выйти на лидирующие позиции в своей нише.
Разновидности стратегий развития
Учитывайте масштаб бизнеса, цели и возможности роста, чтобы выбрать подходящую стратегию. При этом необязательно останавливаться на одной, можно сочетать между собой две или три.
Базовая
Базовая стратегия – это планирование развития товаров и услуг, компании в целом и ее подразделений. Она определяет, как распределить ресурсы между отделами, что менять в структуре управления, какие бизнес-процессы внедрить для роста бизнеса. Это самая сложная и масштабная в реализации стратегия.
Конкурентная
Конкурентная стратегия нужна, чтобы добиться лидирующей позиции на рынке. Например, переманить клиентов и обойти показатели других организаций: сумму прибыли, количество продаж и постоянных клиентов. Выделяют три вида конкурентной стратегии:
Функциональная
Функциональная стратегия направлена на внутренние рабочие процессы в подразделениях. Затрагивает производство, маркетинг, финансы и продажи. Выстраивает процессы в каждом департаменте по отдельности и помогает в них обеспечить бесперебойную работу.
Еще функциональная стратегия включает НИОКР: научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. В них входят эксперименты, идеи и мероприятия для вывода новой продукции.
Правила оценки выбранной бизнес-стратегии
Чтобы оценить стратегию, проработайте систему мотивации. Систематизируйте данные о вашей организации, например, количество обращений и закрытых сделок в разные периоды, расходы и доходы, выясните проблемы отделов. Определите критерии оценки стратегии, например – выполнимость.
Мотивация
Руководителю нужно определить, что мотивирует персонал на эффективную работу: возможность профессионально развиваться, расти в карьере или увеличивать свой доход. Затем разработать KPI : ключевые показатели, по которым будут оценивать работу сотрудников. Например, количество звонков или встреч с клиентами за день, объем продаж за месяц, средний чек – в зависимости от должности. Поощрять тех сотрудников, кто справляется с показателями. Это может быть прибавка к зарплате, повышение в должности, бесплатные обучающие курсы.
Информация
Руководитель должен построить систему обратной связи от всех подразделений. Это необходимо для адекватной оценки рынка сбыта, собственных ресурсов и процессов в компании. Также для успешной реализации стратегии нужно проанализировать текущие показатели и определить, какие из них и как должны измениться. Например, посмотреть планы продаж, оценить ресурсы и определить, насколько должны вырасти продажи и к какому сроку.
Критерии
На какие параметры нужно обратить внимание:
Результаты оценки
После оценки у руководителя должны быть ответы на следующие вопросы:
Ответы на вопросы должны помочь скорректировать стратегию и увидеть более детальный план по достижению результата.
Шаги по формированию стратегии развития компании
Чтобы создать стратегию развития компании, придется потратить много времени на анализ конкурентов, внутренних процессов компании, целей и задач. Также необходимо изучить слабые и сильные стороны своей организации.
Исследование макросреды
Макросреда – внешние обстоятельства, влияющие на бизнес. Например, состояние экономики в стране и мировые кризисы. К таким факторам также относятся:
Анализ микросреды
Микросреда – это то, с кем взаимодействует бизнес – поставщики, конкуренты, партнеры, покупатели или сотрудники. На микросреду компания может повлиять: менять поставщиков, если нашли более выгодные условия, учитывать потребности клиентов, искать больше партнеров.
Для изучения микросреды проводят маркетинговое исследование: определяют тенденции рынка, потребности и поведение покупателей, методы работы конкурентов. По его результатам станет понятно, как развивается отрасль, в чем нуждаются клиенты, какая ценовая политика.
SWOT-анализ
SWOT-анализ помогает объективно оценить слабые стороны и преимущества бизнеса. Он нужен, чтобы систематизировать информацию о компании, определить долгосрочные цели, увидеть перспективы и риски.
Для анализа сделайте табличку с четырьмя колонками и запишите:
Матрица Ансоффа
Это инструмент для стратегического позиционирования продукта на рынке. Есть четыре направления, компания должна выбрать одно:
Сопоставьте все направления с результатом исследований макро- и микросреды, SWOT-анализа и определите, какое направление принесет больше прибыли.
Определение целей и задач
Цели и задачи должны быть понятными, измеримыми в конкретных результатах, выполнимыми. Начните с цели. К примеру, добавить шесть новых категорий товара через три месяца, увеличить продажи в пять раз к концу следующего года или открыть еще восемь торговых точек через три года. Далее нужно детально прописать задачи, которые приведут к этой цели.
Ответьте на вопросы: что нужно, чтобы реализовать цель, какие этапы должны быть. Например, чтобы увеличить продажи, необходимо переработать KPI менеджеров и нанять еще несколько сотрудников, переработать скрипты для общения с клиентами и оптимизировать расходы на рекламу.
Понять, какая реклама приносит звонки, а какая только расходует бюджет, поможет коллтрекинг Calltouch. Он определит конверсию и стоимость звонка, гео и устройство пользователя, обращался ли ранее этот клиент, с какой рекламной площадки поступил звонок. По этим данным вы сможете оставить более эффективные площадки и сэкономить на тех, с которых нет обращений.
Коллтрекинг
Как реализовать стратегию развития предприятия
Определить текущее состояние компании. Соберите актуальную информацию о компании: объемы продаж, прибыль, расходы. Проанализируйте компетенции персонала и руководителей, условия сотрудничества с поставщиками и другими партнерами.
Определить возможности компании. Оцените реальные возможности предприятия, изучите его слабые и сильные стороны. Если адекватно оценить собственные силы, получится выбрать верную стратегию.
Подготовить изменения в структуре руководства компании. Это нужно, чтобы по необходимости открыть новые подразделения, принять в штат дополнительных сотрудников или создать собственный отдел логистики. Если заранее спрогнозировать возможные кадровые изменения, можно быстро сориентироваться в критичный момент.
Устранить возможные риски. Этот шаг поможет избежать возможных потерь, обезопасить компанию от банкротства. Для этого нужно определить, что вы будете делать в случае проблем. Например, если рядом откроется конкурент или поставщик повысит цены.
Скорректировать стратегию. Для этого нужно постоянно анализировать, что происходит в макро- и микросреде. Например, учитывать изменения в законодательстве, появление новых рынков сбыта или конкурентов. Корректировки стратегии помогут достичь результатов, несмотря на перемены.
Как оценить эффективность нововведений
Сравнивайте прогнозируемые показатели с фактическими результатами. Разделите периоды на этапы, чтобы видеть промежуточные показатели. Если цель стратегии – увеличить прибыль в шесть раз через год, сравнивайте каждый месяц объем продаж с начальными данными. Когда видите отклонения от плана, вносите корректировки в бизнес-процессы: меняйте KPI или ответственных по задачам, нанимайте новых сотрудников или проводите обучение старых. И после изменений вновь анализируйте показатели.
Возможные риски при воплощении в жизнь бизнес-стратегии
Есть риски, избежать которых бывает невозможно. К ним относятся:
Чтобы не терять лояльность клиентов и не упускать их заявки, автоматизируйте обработку обращений. В этом помогут виджеты Calltouch. С ними можно настроить обратный звонок, переход на мессенджеры и социальные сети. Скрипт свяжет менеджера с клиентом из VK, Facebook или TikTok Leads.
Виджеты Calltouch
Какие ошибки можно допустить
Основные ошибки возникают на стадии исследования и планирования. Они могут быть связаны с оторванностью от реальности и неправильным анализом ресурсов. Некоторые компании не учитывают стратегии конкурентов или изменения на рынке. Также к типичным ошибкам относятся непонимание у сотрудников, как достичь результатов, проблемы с мотивацией.