для чего нужны корпоративные стандарты
Что такое «Корпоративные стандарты социальной ответственности» и почему это новое направление в государственном регулировании бизнеса
Даже специалисты мало что слышали о КСО, поэтому неизбежно возникают вопросы, что это такое и зачем они нужны бизнесу и власти? Поэтому сегодня я размещаю небольшую статью, подготовленную для наших клиентов Жанной Дмитриевной.
Впервые в России заговорили о корпоративной социальной ответственности в конце 90-х. В эти годы бурно обсуждались международные стандарты и гармонизация наших стандартов учета с зарубежными. Мы стали публиковать свою годовую отчетность, демонстрировать открытость, но совсем не заметили, что поведение нашего бизнеса не совсем адекватно.
Появились ролики и карикатуры про наших бизнесменов. Появились чудовищные недоплаты в бюджет, задолженность по заработной плате. Разразились коррупционные скандалы… Почему это происходит?
И тут некоторые эксперты робко стали говорить о некой социальной ответственности бизнеса. Вспомнили, что согласно Конституции государство у нас социальное..
Но только сейчас появились первые реальные шаги в этом направлении.
С этого момента внедрение Корпоративных социальных стандартов стало неизбежно (кстати, мы уже писали об этом в блоге, см. здесь).
Итак: КСО – это концепция, согласно которой хозяйствующий субъект принимает на себя добровольно ответственность за влияние на заинтересованные стороны.
Мудрено конечно, но если проще, то это какую долю предприятие занимает в экономике и жизни города, региона.
1. Инновации, как же без них… Но в контексте КСО это большое преимущество. Это объяснение, почему наша продукции или услуга необходима.
2. Экономия – это самый простой плюс, который получает компания, внедрившая КСО. Потому что внутренний контроль, еще никому не помешал…
3. Позиционирование продукции/услуги. С недавнего времени стало модно говорить об экологически чистой продукции. Позиционирование предприятия как применяющего ресурсосберегающие технологии и выпускающего нетоксичную продукцию, способствует увеличению продаж
4. Перспективное мышление.
КСО помогает смотреть на долгосрочные интересы компании и поддерживать ее устойчивое развитие. Помогает анализировать и делать выводы о развитии компании не только на несколько кварталов вперед, но на несколько десятков лет.
Использование КСО поможет вам во взаимодействии с клиентами. Рекламные компании, нацеленные на то, чтобы рассказать о чем то важном (о волонтерстве например), могут использоваться для того, чтобы поговорить с вашими клиентами. Этот инструмент недооценен многими компаниями, но он отлично работает.
6. Участие сотрудников.
Если ваши сотрудники не знают, что конкретно происходит в вашей организации, вы можете упустить экономические возможности. Крупные компании обычно создают рабочие группы, нацеленные на создание стратегий устойчивого развития и пояснения всем в компании, что же такое КСО. Небольшие компании просто предлагают сотрудникам ряд действий в области КСО, чтобы показать им, как важна социальная работа для устойчивого развития.
Это коротко о КСО. Но обращаю внимание, что принятие КСО – не панацея от всех бед. КСО – это способ «очеловечить» экономику, снять социальную напряженность и сделать понятными действия руководителей всех уровней.
Зачем нужны корпоративные стандарты и как их разработать?
Все чаще новым сотрудникам первым делом вручают папку с внутренними стандартами компании: “Ознакомьтесь”. Иногда эти стандарты вызывают удивление: задокументированными могут быть все сферы деятельности компании, начиная от финансирования и фондов и заканчивая празднованием дней рождения коллег.
Чтобы понять, какой в этом смысл, давайте разберемся, что такое корпоративный стандарт и с чем его едят.
Что такое корпоративный стандарт?
Корпоративный стандарт – это правила, которые регламентируют определенные действия в типичных и сложных ситуациях.
Каждая компания называет их по-разному. Это могут быть “Корпоративные требования”, “Внутренние правила”, “Внутренние стандарты”, “Политика компании” и так далее.
Зачем он нужен?
Внутренние стандарты компании не блажь, а полезный свод документов, с помощью которого вы сможете:
Что прописать в стандартах?
Общие положения
Пропишите правила внутреннего трудового распорядка, положение об оплате труда, о премировании, приёме на работу и увольнении, об отпусках и корпоративных празднованиях.
Процессы в компании
Опишите основные процессы в компании и дайте ответы на вопросы “что делать”, “как делать”, “кто делает” и “что для этого нужно”. Привлеките к процессу разработки людей, которые работают в компании длительное время — они хорошо знают основные бизнес-процессы и корпоративную культуру.
В зависимости от того, какой бизнес-процесс вы описываете, вовлеките в работу сотрудников разных уровней. Если, например, речь идет о продажах, то обратитесь к продавцам, маркетологам, мерчандайзерам, работникам сервисных служб. Они работают с клиентами на разных этапах и знают все нюансы.
Требования к персоналу
Сформулируйте, какими навыками и компетенцией должен обладать человек для того, чтобы занимать ту или иную должность. Опишите как будет оцениваться работа сотрудника, будет ли вестись мониторинг его работы.
При разработке корпоративных стандартов не забывайте что:
Самое главное
Пусть эти стандарты работают. Какой смысл тратить время на разработку всех этих правил, если вы оставите их пылиться в кабинете? Введите стандарты в действие, разместите их на корпоративном сайте — пусть каждый сотрудник сможет с ними ознакомиться, а в случае необходимости быстро найти.
Когда у персонала есть документы, в которых прописаны почти все аспекты деятельности компании, работа будет выполняться быстрее и качественнее.
Что такое корпоративные стандарты и как их внедрить
Многие задаются вопросом как создаются корпоративные стандарты в компании и зачем? В этой статье мы рассмотрим для чего нужны корпоративные стандарты и детально разложим, как их внедрить в работу, чтобы они реально работали и приносили пользу.
Корпоративные стандарты работы
Корпоративные стандарты — это зафиксированный в документе свод правил, формирующий эффективные поведенческие модели сотрудников компании. Исполнение этих норм положительно влияет на имидж предприятия и обеспечивает слаженность работы в команде. «Корпоративные стандарты»являются частью «корпоративной культуры». Само слово «стандарт» в контексте управления компанией означает определённый шаблон, использование которого позволит зафиксировать конкретные модели поведения сотрудников во избежание ошибок.
Как появились корпоративные стандарты
Истоки рождения сводов правил лежат ещё в средневековье.Тогда для них была характерна форма общепринятых обычаев и норм. Термин «корпоративная культура» был сформулирован прусским военачальником «Мольтке». Этим термином он характеризовал отношения между офицерами. Сильная конкуренция в 20 веке среди компаний, занимающихся производством одинаковой продукции, привела к поиску новых инструментов работы с покупателями. Тогда и обрели своё второе рождение понятия корпоративной культуры и общения. Сегодня они выражены в виде корпоративных стандартов.
для чего нужны корпоративные стандарты?
Для того, чтобы предприятие было конкурентоспособным, его необходимо постоянно совершенствовать. Однако трудно улучшить то, что не стандартизировано. Этого и помогает добиться система документов, в которую входят корпоративные стандарты общения, правила, положения, инструкции и шаблоны действий служащих компании между собой и клиентами.
Большой выбор позволяет сегодня потребителю отдавать предпочтение компаниям с более высоким уровнем сервиса. И больше всего на имидж предприятия влияет человеческий фактор. Поэтому качество работы персонала напрямую влияет на преданность потребителей. В условиях борьбы за покупателей, разрабатываются различные правила общения с клиентами. Однако если сотрудники компании не подготовлены к взаимодействию с потребителями, эти инструменты неэффективны. Если клиент сталкивается с низким уровнем сервиса, он резко меняет своё мнение о компании. Имидж начинает хромать. Поэтому нужно проводить постоянное обучение своих сотрудников коммуникации и общению. А грамотно выстроить этот процесс помогают корпоративные стандарты управления персоналом.
Что даёт внедрение корпоративных стандартов?
Стандарты в виде процедур и регламентов детально описывают важные процессы, на которых это предприятие работает. Благодаря наличию этих документов:
Стандартизации подвергают сначала бизнес-процессы и работу персонала, взаимодействующего с конечным потребителем.
В основе построения системы корпоративных стандартов лежат следующие принципы:
виды корпоративных стандартов
Карту документов, можно выстроить с учётом системообразующих связей, соблюдая вертикаль. Каждый документ занимает своё место в системе по отношению к другим документам. Необходимо соблюдать иерархию документов, описывающих стандарты, чтобы избежать нарушения соотношения (подчинённость) документов между собой.
Соблюдая вертикаль документов – разрабатываем от верхнего уровня к нижнему. Пример строения корпоративного стандарта:
Концепция — Положение — Инструкция — Трудовая функция
На верхней ступени –общая политика и цели предприятия
На второй ступени – положения
На третьей ступени – инструкция отдельного служащего.
Корпоративные стандарты управления персоналом
Представим схему этих документов в виде пирамиды. Пирамида состоит из ступеней. На каждой ступени – документ. Принцип такой: документ на нижней ступени детализирует документ, находящийся ступенью выше.
Вершина пирамиды – это первая ступень — «Политика управления персоналом». В нём изложены общие моменты кадровой политики компании.
Уровнем ниже: Положение о кадрах и квалификации персонала – конкретизирует общие принципы кадровой политики и содержит перечень бизнес-процессов, порядок выполнения работ, зоны ответственности.
К третьей ступени относятся инструкции и трудовые функции сотрудников. Эти документы описывают конкретные трудовые действия, компетенции и критерии оценки работы каждого сотрудника.
Перечень документов, которые Вы также можете включить в структуру своих стандартов и конкретизировать:
Рассмотрим, какие виды документов могут быть распределены по ступеням.
ПИРАМИДА СТАНДАРТОВ
Вне зависимости от рода деятельности компании, но основываясь на её специфике, документы классифицируются на группы в зависимости от объекта регулирования и исполнителей: общая структура управления (фиксирует общие правила для всего коллектива предприятия), функционал и ответственность отдельных подразделений, инструкции и функционал конкретных работников.
Документы распределяются по ступеням, в зависимости от:
1го уровня утверждаются руководителем предприятия.
2го уровня – руководителем и его заместителями.
3го уровня – руководителями подразделений.
На этом уровне находится политика управления персоналом, техническая политика, политика качества продукции. Основные пользователи этих документов – весь трудовой коллектив компании и потребители.
Положения, регламенты, справочники
Эти документы адресованы определённым группам служащих предприятия. И детализируют они деятельность определённых групп объектов.
Описывают кадровую политику, систему оплаты труда, зоны ответственности подразделений компании, компетенции и умения для конкретной должностной позиции, требования и критерии оценки качества работы.
Например, положение о бюджете имеет отношение к тем работникам, которые занимаются разработкой бюджета компании. В эту группу документов также входят справочники, классифицирующие расходы и средства материального обеспечения предприятия.
Можно использовать и больше уровней в своей системе стандартов.
Однако есть риск заблудиться в собственном лесу. Ведь чем больше деталей в механизме, тем сложнее обеспечить его надёжную работу. Крайности в сторону сокращения количества уровней также опасны, потому что это неизбежно приводит к размытию границ между документами и в регламентах.
СТРАТЕГИЯ РАЗРАБОТКИ СТАНДАРТОВ
Начать разработку документов стоит с ответа топ-менеджмента на следующие вопросы:
В случае, если цель компании — продвижение нового продукта/услуги либо rebranding, необходимо показать потребителю, что компания не просто сменила «фасад» или brandbook, а изменила качество продукта, повысила качество в обслуживании, квалификацию общения сотрудников
Нужно задумываться о внедрении правил и стандартов в работе персонала когда планируете:
После того, как ответы и цели разработки стандартов зафиксированы, необходимо выработать план действий и определить круг лиц, которые будут вовлечены в разработку стандартов (зона ответственности HR департамента и руководителей подразделений компании) Желательно в процесс разработки вовлечь всех сотрудников. Для этого необходимо разработать анкеты и собрать у них информацию. Либо на планерках сами руководители отделов собирают и сводят воедино.
Процесс создания правил и регламентов своими силами
Вероятность применения документов увеличивается, если вы задействуете в разработке их будущих исполнителей. Давайте обсудим, как подступиться к процессу создания корпоративных стандартов.
Критерии подбора сотрудников в группу разработчиков стандартов:
Сначала описываем операционные процедуры, после пишем стандарты.
Формируем команду по разработке стандартов:
Стандарты бизнес-процессов опираются на уже разработанную перед этим общую политику компании (миссию/ценности)
Для определения критериев, существенных для каждого бизнес-процесса, нужно проанализировать уже имеющиеся процессы, при этом очень важно указать реальные, а не размытые формальные показатели (например, корпоративные стандарты одежды и приветствия клиентов в компании)
Важно придерживаться структуры документов в соответствии с общепринятыми правилами создания стандартов с учётом специфики компании. Необходимо при этом помнить, что регламент является рабочим инструментом, основанным на единой терминологии. Поэтому язык изложения должен быть простым, а содержание — лаконичным.
Прежде чем утвердить стандарты, документы необходимо согласовать с ключевыми руководителями, и получить от них правки. Как известно, без механизма контроля, стандарты не работают. И чтобы корпоративные стандарты работали, необходимо создать систему контроля и стимулирования персонала.
Типология стандартов
Операционные стандарты — фиксируют принципы и все процедуры, происходящие на предприятии: кто, что, на каком этапе конкретно делает:
Как понять, что вы прописали корректный стандарт
Необходимо постараться изначально сделать документ корректно, чтобы впоследствии не подвергать значительным доработкам.
Учитывая то, что большинство документов содержит детализацию процедур и их отдельных участков, правильность выполнения бизнес-процесса в итоге зависит, корректно ли вы зафиксировали процедуру в самом документе:
Пример стандартов работы в компании
Инструкция менеджера отдела сбыта:
Эту инструкцию гораздо легче будет воспринимать, если отобразить в инфографике.
Чтобы сделать свой продукт конкурентоспособным, при создании стандартов для персонала, участвующего в производстве продукта/создании услуги,полезно изучить международный опыт. В частности, приёмы японской философии менеджмента «Гемба Кайдзен». Смысл этой философии – в снижении затрат и повышении качества.
Гемба – это только то рабочее место, где создаётся ценность для потребителя. Это основные подразделения предприятия, где происходит разработка, производство и продажа продукта. Согласно этой философии, те действия, которые не привносят в продукт/услугу ценности, должны искореняться.
Стандарт для сотрудников, участвующих в производстве продукта/услуги помогает оптимизировать затраты и повысить производительность труда.
Для чего нужна корпоративная книга продаж
Корпоративная книга стандартов продаж регламентирует все бизнес-процессы продаж и описывает в деталях. Правила продаж и шаблоны взаимодействия с клиентом:
Общение: речевые скрипты на всех этапах, от приветствия до оформления продажи
Внешний вид: форма одежды, причёска, украшения, парфюм
Корпоративная книга стандартов продаж включает в себя описание:
Документы, описывающие стандарты для сотрудников подразделений маркетинга и финансов должны обязывать сотрудников держать руку на пульсе отраслевых изменений и рекламных трендов и содержать:
ПОЧЕМУ СТАНДАРТЫ НЕ РАБОТАЮТ В РОССИЙСКИХ РЕАЛИЯХ?
Причины по которым в российских компаниях могут не работать правила:
Ошибки при внедрении стандартов работы
Ошибка многих руководителей в том, что они говорят,как не нужно поступать, формализуя только запреты и санкции, а не описывают в деталях,как нужно делать, чтобы получить желаемый результат.
Зачастую запреты нарушают личные границы персонала. Например, если ты хочешь работать в Microsoft, ты не имеешь права использовать Iphone.
Как проще внедрить стандарты?
Общеизвестно, что страх – естественная реакция человека перед неизвестностью. Природой заложено, что мы испытываем стресс перед любыми изменениями.
Поэтому, необходимо подготовить персонал к нововведениям. Пообщайтесь с сотрудниками перед тем, как вводить стандарты, отправьте каждому лично на email образцы. Предоставьте им возможность внести свои правки.
Сотрудники должны понять и принять важность соблюдения стандартов.
Для этого им нужно эту важностьобъяснить, а именно:
Как закрепить использование персоналом стандартов
Как контролировать и оценивать соблюдение стандартов
Разработайте схему контроля с назначением ответственных: руководителей подразделений/отделов,HR-департамента, департамента по работе с претензиями и руководителей. Необходимо понимать, что вся информация должна реально работать на благо компании.
PS: Стандартизируйте важные для достижения целей компании бизнес-процессы. Не забывайте, пожалуйста,что ваши сотрудники – живые люди. Установите приемлемые границы поведения и поощряйте инициативу. А для того, чтобы стандарты работали, их нужно соблюдать всем: и руководителями, и обычным сотрудникам.
Как не получить плохие и некачественные стандарты?
Если Вы хотите получить грамотные, работающие регламенты и правила с учетом всех нюансов специфики Вашего бизнес, при этом не отвлекать своих сотрудников от основной работы (предприятие не должно простаивать) понять, как и где обучить менеджеров стандартам работы обратитесь к профессионалам, чтобы заказать корпоративные стандарты у них. Не являясь вашими подчинёнными, консультанты со стороны объективно оценят ситуацию и решат проблемные вопросы, используя свой обширный опыт и профессиональные знания.
Контроль стандартов и продаж на торговой точке. Зачем нужны корпоративные стандарты продаж и как их разработать для своей компании. Часть 1. Зачем нужны корпоративные стандарты продаж.
Автор:
Александров Сергей Александрович,
Генеральный директор «ММКЦ»
Часть 1. Зачем нужны корпоративные стандарты продаж.
Продажи нужны всем А вот стандарты … Зачем они? «Давайте лучше найдем нормальных менеджеров по продажам, и всё пойдет как надо!» – так думает большинство руководителей. И я с ними согласен, у меня точно такая же мечта. Но все же … Чтобы понять, нужны ли стандарты продаж или это просто модная бесполезная фишка, давайте рассмотрим несколько фактов.
ФАКТ №1.
То, что знает продавец ≠ Тому, что знает компания.
Как правило, не более 50% информации, которую требуется знать. Иначе, как объяснить тот факт, что часто в ситуациях, когда менеджер не может продать сам, то подключившийся руководитель это легко делает.
В большинстве случаев, руководитель лучше знает ассортимент компании, его достоинства, ситуацию на рынке. Все это вкупе дает уверенность при общении с потенциальным заказчиком, передается ему (ведь уверенность, исходящая от другого, всегда чувствуется при общении) и помогает заключить договор.
Кстати, такую же статистику (по факту №1) дает и аттестация (тестирование) персонала на знание ассортимента, материалов, дизайнерских программ и т.д.
ФАКТ №2
То, что знает продавец ≠ Тому, что он считает нужным рассказать покупателю.
Очень часто, особенно от давно работающих продавцов, приходится слышать: «Ну зачем об этом (например, что такое МДФ и чем он лучше) рассказывать? Это и так все знают …». И, как правило, рассказывают максимум 50% от того, что надо.
ВЫВОДЫ из ФАКТОВ 1 И 2:
1. Покупатели получают максимум 25% информации от той, что нужно для принятия решения о покупке.
2. Покупатели откладывают решение, пока не соберут всю нужную им информацию (поэтому продолжают ходить по другим торговым точкам, магазинам, центрам).
3. Покупатели могут терять интерес к приобретению данного вида товара и переключать внимание на альтернативные (более подробно об этом рассказано в статье «Особенности продаж в условиях падения покупательского спроса»).
ФАКТ №3
Результат, который нужен компании, всегда больше результата, который устраивает продавца.
Очень многие продавцы, выйдя на определенный уровень заработка, попадают в, так называемую, «зону комфорта» и к бÓльшему уже не стремятся. Причем, эта «зона комфорта» может начаться уже с небольших сумм (12-18 тыс. рублей). И в этой ситуации никакая система мотивации, направленная на получение бÓльших премиальных в зависимости от сделанных бÓльших продаж, не подвигает продавца (менеджера по продажам) к более производительной работе.
И в голове руководителя начинает постоянно крутится вопрос: «Ну почему они такие туп …тьфу, черт, незамотивированные … Ну, неужели им ничего не надо?!» Оказывается, как менеджера не мотивируй, он все равно …(или «ему всё равно»).
ФАКТ №4
Результат продавца-середнячка и продавца-звезды отличаются в 2-5 раз.
В любой компании есть один-два продавца, которые продают ЗНАЧИТЕЛЬНО БОЛЬШЕ остальных. Это можно объяснять по-разному: и личными качествами продавца, и лучшими знаниями, и бÓльшей мотивацией. В каждом объяснении есть своя правда. Таких продавцов часто ставят в пример другим сотрудникам.
ФАКТ №5
Если мотивацию продавца завязывать только на результат, то Продавец САМ будет решать, что нужно для достижения этого результата.
В большинстве компаний принята система заработных плат, которая ставит в зависимость получение премии продавцом от конечного результата работы. Иными словами, насколько напродаешь, столько и получишь.
Вроде бы, все логично. Но кто не слышал такую часто встречаемую фразу-отговорку от продавца розницы (на вопрос руководителя: «Почему не подходишь к покупателю?»): «Я же вижу, к кому надо подходить, а кому нет. Этому (о покупателе) ничего не надо»!
А хорошо ли, что продавец имеет возможность самостоятельно выбирать, с кем работать, а с кем нет?
Есть и еще один настораживающий момент. От такой бессистемной работы с покупателем руководителю очень тяжело бывает оценить работу продавца в случае невыполнения плана, понять, что приводит к сделкам и выполнению плана, а что нет.
И часто слышатся такие стандартные объяснения: «Нет покупателей … Мало рекламы … У людей сейчас нет денег … У нас дороже, чем у других …»
Получается, что когда в фокусе внимания только конечная точка (результат, план), то теряется из виду процесс, по которому идет работа всей фирмы с клиентом. Получив в конце месяца некий результат, руководитель не имеет возможность объективно оценить, что привело к такому положению дел.
И в голове руководителя появляется только субъективная эмоция: «Хорошо» (план выполнен) или «Плохо» (план не выполнен).
Приняв во внимание изложенные выше факты, появляется извечный российский вопрос: «Что делать?»
1. Для начала избавиться от иллюзий, что все наладится само собой, появятся более толковые продавцы, конкуренты сдохнут, а покупатели размножатся.
2. А далее садиться и создавать регламенты, стандарты, которые закроют пробелы в общении с покупателем и позволят избежать проблем, перечисленных фактами №1-5.