для чего объединяют школы и детские сады
Объединение детских садов и школ
Объединение детских садов и школ – тема актуальная, но не новая. Еще в начале 90-х годов в столице проводился эксперимент по созданию образовательных комплексов, однако эксперимент с треском провалился. Неудачу можно объяснить юридической несостоятельностью системы на тот момент: образовательные комплексы никак не оформлялись и доходило до того, что учителям не засчитывали стаж работы в таких объединенных учреждениях. Объединение детских садов и школ, помимо этого, проходило под эгидой преемственности образования, однако на деле ничего не менялось и слова про преемственность остались лишь на бумаге.
Сейчас чиновники вернулись к мысли возродить эксперимент. Надо сказать, что за границей подобные интегрированные центры давно и успешно функционируют. Поэтому если мы говорим о США, Европе, то там ребенок начинает с 4 лет ходить в школу – не в классическую школу в нашем понимании, а дошкольное отделение образовательного центра.
Педагоги и родители относятся ко «второму дыханию» с осторожностью, а некоторые и вовсе с предубеждением. С чем связаны их опасения и почему не все учреждения с радостью поддерживают мысль о сплочении?
Объединение детских садов и школ: что по факту
Образовательный комплекс включает в себя несколько детских садов и школ, объединенных юридически. Во главе комплекса стоит директор школы. Заведующие детских садов становятся руководителями подразделений. Вполне естественно, что дублирующиеся должности (например, бухгалтер или методист) сокращаются.
Среди целей объединений также указывается «возможность большему количеству детей получить гораздо более качественное образование». Ситуация до эксперимента складывалась таким образом, что в каждом районе соседствовали престижные школы и сады, в которые, конечно, стремились все попасть, и менее популярные учреждения, которые из-за недобора оставались полупустыми. Чиновники посредством объединения сильных учреждений со слабыми надеются «подтянуть» последних и сделать все детские сады и школы в районах привлекательными для горожан.
Однако по факту, престижные школы объединяются с другими престижными школами и детскими садами. Ни одно, будем называть «элитарное» учебное заведение не пойдет на то, чтобы объединиться с учреждением, которое у населения не котируется. Поэтому одна из заявленных целей объединения не реализуется.
При этом те образовательные учреждения (как правило, их можно отнести к популярным среди населения), которые выступают против слияния, рискуют на деле остаться не у дел: все «сильные» школы и детские сады будут уже реорганизованы в образовательные комплексы, для которых новое подразделение — обуза.
Объединение детских садов и школ: плюсы
Один из существенных и самых главных плюсов объединения — экономия средств. В столице, как мы знаем, введено подушевое финансирование, то есть деньги выделяются не на все учреждение, а на одного учащегося или воспитанника. Чем больше детей входит в состав образовательного комплекса, тем он «богаче». В свете сокращения штата сотрудников, появляются свободные средства, которые можно потратить на улучшение оснащения, закупку методического материала, бонусные выплаты педагогам.
Небольшие образовательные учреждения, в которых занималось немного человек, не могли позволить себе квалифицированных специалистов: логопеда, инструктора по плаванию. В образовательном комплексе это становится возможным.
Кроме этого, усиливается преемственность дошкольного и начального школьного образований. Делается упор на знакомство ребенка со школой еще до того, как он пойдет в первый класс. Ребенок успевает адаптироваться к школьным стенам до официального поступления в школу.
Что немаловажно, ресурсы, имеющиеся в распоряжении одного учреждении комплекса, становятся доступны и остальным подразделениям: библиотека, бассейн, тренажерный зал, сенсорная комната и так далее.
Объединение детских садов и школ перспективно в плане выстраивания диалога в профессиональной сфере. Педагоги обмениваются опытом, выбирают наиболее оптимальную систему взаимоотношений, выплаты зарплат, например.
Для родителей образовательный комплекс — это большое преимущество, так как им не придется бороться за «место под солнцем» для своих детей. Дети, посещающие детский сад в составе образовательного комплекса, автоматически попадают в школу из этого же комплекса. Могут они, конечно, пойти и в другую школу, если там будут места.
Объединение детских садов и школ: минусы
Один из главных минусов – сокращение кадров. Многие педагоги теряют свои рабочие места, а найти новые становится не так-то просто.
При этом, нагрузка на оставшихся в штате сотрудников увеличивается. Не все директора готовы к расширенным полномочиям. Как известно, управлять большой страной (в данном случае, образовательным комплексом) намного сложнее, чем маленьким государством (школой).
У руководителей детских садов другие опасения: с их точки зрения, эксперимент следовало бы проводить в другом русле. Вместо того, чтобы объединять две разные ступени образования, было бы логично укрупнять дошкольные учреждения одного порядка. Кроме этого, благотворительные средства, которые раньше поступали на счет дошкольного учреждения и могли тратиться свободно на усмотрение заведующей детского сада и управляющего совета, теперь будут проходить под контролем директора школы, что существенно ограничит свободу действия с финансами.
Многие считают, что интеграция, носящая экспериментальный характер и не доработанная до конца, приведет к диктату школы над детским садом. Фактически это выразится в том, что школа будет стараться включить в детсадовскую программу как больше материала для подготовки к первому классу. Вместо приоритетного игрового направления в дошкольной программе, прописанного, кстати, в новых ФГОСах, упор будет сделан именно на подготовку ребенка к первому классу — то есть обучению.
Чем закончится эксперимент, пока не понятно, как и не совсем ясна для всех участников процесса: педагогов, руководителей и родителей четкая схема работы образовательного комплекса. Тем не менее, эксперимент продолжает набирать обороты, а Департамент образования пополняться заявками на объединение детских садов и школ.
Мнения:
Мария Яснова:
— Чушь. Детский сад — это детский сад, школа — это школа. Два разных учреждения. В школе учатся, в садике расслабляются перед школой. Какой смысл объединять их?
Вероника 65:
— Такое ощущение, что мы все это уже проходили. У меня дочка уже взрослая. В начале девяностых так было: детский сад прикреплен к школе, в саду работала подготовительная группа, в которой преподавали учителя из школы.
Анна Александровна:
— А мне кажется, что это отличная идея, очень гуманная для ребенка. За несколько лет пребывания в саду ребенок привыкнет к детям и пойдет в школу с теми же детьми, будет испытывать меньший стресс. При этом, программа в детском саду и школе будет, скорее всего, одна. Например, сейчас во многих школах занимаются по «Школе 2100». Детям она очень сложно дается. Если с нее начинать еще в саду, то все пойдет как по маслу.
Женя Алакина:
— Я живу на севере Москвы. У нас тоже вовсю идет объединение школ и садов. Правда, что это такое и для чего делается — никто не понимает. Учителя, вроде, не против — им обещают прибавку в зарплате, а садики, напротив, не горят желанием.
Автор — Мария Даниленко.
Единые комплексы — новый этап в образовательной системе Подмосковья
С 2020 года в Подмосковье происходит программное объединение школ и детских садов в единые образовательные комплексы. Какой эффект ожидается от объединения и какие перспективы у проекта, читайте на mosreg.ru.
Цель объединения детсадов и школ
Губернатор провел совещание с сотрудниками подмосковных школ
Сегодня в Подмосковье много небольших школ. Практика показывает, что в таких учреждениях результаты ОГЭ и ЕГЭ ниже средних. В маленьких школах нет возможности ввести профильные образовательные программы или пригласить молодого амбициозного преподавателя.
Главная задача объединенных комплексов — повышение качества образования детей. Ожидается, что укрупнение образовательных организаций приведет к:
Так, после объединения в один комплекс школы и детского сада для детей с ограниченными возможностями здоровья в Коломенском округе образовалось 44 класса и 25 дошкольных групп. Школьникам стали преподавать второй английский, испанский, немецкий язык. Работает первый в округе кадетский класс. В результате объединения школа впервые вошла в «зеленую зону» по итогам рейтинга организаций образования.
Ход программы
Андрей Воробьев в школа Мозайка
Первые объединенные комплексы появились еще в 2000 году. Так, в рамках эксперимента в Губернский колледж вошли детский сад, школа и бывший педагогический колледж, а позже добавились и другие профессиональные училища.
В 2015 году в Люберцах объединенные школа и детсад стали гимназией «Интерес». Сейчас это одна из лучших гимназий области.
В 2016 году комплексы начали создавать в других субъектах России.
В 2020 году в 20 муниципалитетах Подмосковья создали 44 образовательных комплекса. В них вошли 107 школ и 11 детских садов.
В 2021 году планируется создать еще 636 образовательных комплексов, это коснется почти всех городских округов области.
Принципы объединения учреждений
При создании образовательных комплексов власти региона придерживаются ряда принципов.
Во-первых, это присоединение «слабых» — с низкими образовательными результатами — к «сильным».
Второе — это логистика: расстояние между объектами комплекса должно быть не больше 20 километров.
Третье — учет мнения родителей, которых опрашивают на общих собраниях.
Перспективы проекта
В планах Министерства образования Московской области перевод всех школ и детсадов на работу в рамках комплексов. Реализация рассчитана до 2030 года. Если сейчас в Подмосковье 1 400 школ, то через 10 лет их будет 850.
Объединение школ и детских садов в образовательные комплексы — плюсы и минусы
Объединение школ и детских садов в образовательные комплексы — плюсы и минусы
Младший научный сотрудник Института институциональных исследований НИУ ВШЭ, г. Москва
аналитик Институт образования НИУ ВШЭ, г. Москва
Институтом образования НИУ «Высшая школа экономики» были проанализированы примеры успешных объединений и факторы их успеха, установлены цели объединения школы и сада, выявлены проблемы, с которыми столкнулись участники объединения в Москве, рассмотрена ситуация с преемственностью сада и школы в новой ситуации и предложены некоторые варианты решения возникших проблем. Данные статьи основаны на анализе интервью руководителей дошкольных подразделений ТОК, данных из открытых источников и мониторинговых исследований в области экономики образования.
С 2015 года почти все детские сады Москвы входят в состав территориальных образовательных комплексов (далее — ТОК). Объединение ДОО со школами призвано способствовать созданию образовательных структур с условиями для развития детей, начиная с дошкольного возраста. Планировалось, что качество предоставляемых услуг должно повышаться за счет перераспределения неэффективно используемых площадей учебных организаций, построения многопрофильных школ, более равномерной нагрузки педагогов, сокращения административного аппарата. Высвободившиеся средства должны помочь лучше оборудовать комплексы. В реальности при присоединении к территориально-образовательному комплексу сад теряет самостоятельность как в финансовых, так и в образовательных вопросах. Отсутствие прямой заинтересованности директоров комплексов в развитии дошкольных организаций часто ведет к тому, что руководство ТОК сокращает педагогический штат и урезает смету закупок дошкольного блока.
Территориально-образовательный комплекс — это образовательная организация, объединяющая несколько школ и детские сады как структурные подразделения и создающая единое физическое, культурное, образовательное пространство на территории микрорайона. Директор комплекса принимает все решения по развитию образования и финансированию в рамках всего комплекса, подразделениями руководят его заместители, которые ранее были директорами соответствующих школ или заведующими детскими садами. Административно-хозяйственные службы (такие как бухгалтерия, отдел закупок, делопроизводители, методисты) в этом случае объединяются и сокращаются в соответствии с общим объемом работы.
Первые большие образовательные комплексы в Москве появились в начале 1990-х годов, но инициатива сошла на нет (в основном из-за непроработанной нормативной базы). Объединение школ вновь началось в 2011 году, а в 2014 году началось активное создание территориально-образовательных комплексов, куда входят школы и детские сады. По данным государственной программы «Столичное образование на 2012−2016 годы» в Москве в 2011 году было 2043 муниципальных дошкольных образовательных организаций (далее — ДОО). Сегодня все они входят в состав 696 комплексов. По данным опроса руководителей ДОО, проводимого в 2014 году в рамках мониторинговых исследований экономики образования Высшей школой экономики совместно с Аналитическим центром Юрия Левады при поддержке Минобрнауки России, из 51 опрошенного государственного детского сада Москвы 48 вошли в состав образовательного объединения.
Примеры успешных образовательных комплексов
Массовому созданию ТОК предшествовали различные единичные случаи объединений образовательных организаций. Объединения были признаны успешными, поэтому идея получила развитие в масштабе столицы. Так, много лет назад в Москве появились начальные школы с дошкольными отделениями (НШДС). В них родителями и учителями отмечались следующие позитивные аспекты: приближенная к детскому саду обстановка в школе, схожий режим, интересные группы продленного дня, тесная работа воспитателей и школьных педагогов. Все эти моменты делали переход в школу плавным и комфортным.
Один из комментариев на образовательном портале «Наша сеть» (nsportal. ru): «Когда 13 лет назад я пришла в НШДС, была приятно удивлена слаженной работой детского садика и начальной школы; воспитатели и учителя обменивались опытом, велась работа над преемственностью детского сада и школы, школьники брали над дошкольниками шефство».
Директор школы № 000 Ефим Рачевский: «В объединении школ должен быть педагогический смысл. Большая школа может быть многопрофильной, может позволить себе преподавать предметы на разных уровнях в зависимости от профиля класса».
Директор ГБОУ «Школа № 000» разработал модель адаптивной школы, суть которой в адаптации учебной системы к возможностям и потребностям школьника, а также в предоставлении разноуровневого дифференцированного обучения (от коррекционного до профильного) с привлечением медико-психолого-дефектологической службы. В объединение входят также детский сад и кружки разной направленности.
Успешность подобных единичных объединений привела к идее реструктуризации всей системы образования с целью создания образовательных комплексов.
Создание комплексов направлено на повышение доступности и качества образования, как основного, так и дополнительного, за счет следующих факторов.
1. Повышение преемственности
Объединение решает задачу преемственности детского сада и школы, позволяет лучше организовать и совместную работу педагогов школы и сада, и общие проекты дошкольников с учениками школ. Для родителей дополнительное преимущество такого объединения в том, что ребенок, посещающий детский сад, автоматически переводится в школу этого же комплекса. Но при этом он может пойти и в другую школу при наличии там свободных мест.
2. Расширение возможностей основного и дополнительного образования
Одной из целей объединения является обеспечение многопрофильного образования и доступного дополнительного образования в рамках одного комплекса для удобства воспитанников за счет оптимального использования помещений и педагогического состава. ТОК предполагают создание школы ступеней (по типу школы Рачевского) — разделения по разным корпусам детей разных возрастов (детский сад, начальная школа, школа для детей 5−9-х классов, школа для старшеклассников). При этом в каждом корпусе будет обстановка, соответствующая запросам детей каждой возрастной группы: лаборатории для старшеклассников, игровые зоны для начальной школы, большое количество кружков и секций для среднего звена. Поскольку в каждом корпусе будет больше детей одного возраста, то это позволит создать многопрофильные школы: организовать больше профилей обучения, а также упростить для учащихся смену профиля за счет большего количества различных спецкурсов. Также большое объединение позволяет расширить возможности дополнительного образования. Если в результате объединения более рационально используются помещения, высвободились дополнительные средства, то можно грамотнее разбить кружки для разных возрастных групп и использовать дорогостоящее оборудование, недоступное для каждой организации в отдельности. Кружки в таком комплексе могут стать альтернативой коммерческим центрам дополнительного образования.
3. Оптимизация использования площадей
Важным преимуществом комплексов является возможность перераспределения имеющихся площадей в зависимости от демографических колебаний. В настоящее время не решена проблема очередей в детские сады, но строительство и ввод новых детских садов — сложный процесс, поэтому необходимо наиболее эффективно использовать имеющиеся площади. Демографические колебания будут происходить и впредь, и опять возникнет необходимость под них подстраиваться, изменяя соотношение площадей дошкольных организаций и школ.
4. Оптимизация кадров
Узкие специалисты в небольших ДОО (учитель-логопед, музыкальный работник, инструктор по физкультуре, педагог-психолог) не получают достаточной нагрузки для ставки, педагоги вынуждены либо работать с неполной занятостью и искать дополнительный заработок на стороне, либо брать дополнительную нагрузку не по специальности. А часть небольших детских садов просто не может себе позволить иметь узких педагогов в штате. Если же объединить детские сады в единый комплекс, то имеющиеся сотрудники получат достаточную нагрузку в рамках всего комплекса.
5. Улучшение финансового состояния небольших образовательных организаций
ТОК позволяет решить финансовые проблемы организаций, которые по большей части вызваны введением нормативно-подушевого финансирования взамен сметного. Целями введения нового принципа финансирования было объективное распределение средств, обеспечение финансово-хозяйственной самостоятельности ДОО и стимулирование развития образовательных организаций, а тем самым и повышение качества образования. Одним из последствий этого перехода стало сокращение финансирования организаций с недоукомплектованными группами: деньги перенаправляются в более популярные организации, которые могут эффективнее ими распорядиться и улучшить качество и спектр предоставляемых услуг.
Таким образом, объединение направлено на то, чтобы помочь улучшить финансирование сильным организациям, решить вопрос неэффективного использования преподавательских кадров и площадей и повысить качество образования и доступность дошкольного образования в районе.
Проблемы, возникающие у детских садов при объединении со школами
При объединении детского сада и школы директором комплекса становится обычно директор школы, который и принимает все решения как по стратегическому плану развития образования, так и по распределению денежных средств, самостоятельность детского сада при этом снижается. При этом администрация школы, как правило, не имеет квалификации в сфере дошкольного образования, не всегда знакома со спецификой его организации: с требованиями к воспитанию, особыми формами обучения, распределением нагрузки между воспитателями, помощниками и педагогами, ожиданиями родителей и со многими другими нюансами.
В связи с этим проводимые меры часто вызывают трудности у детских садов, что отражается на качестве предоставляемых детским садом услуг.
1. Потеря стимулов развития ДОО
В первую очередь директор комплекса решает неотложные задачи (например, ремонт). Поскольку все деньги, зарабатываемые детским садом, перераспределяются в общий бюджет и в большой степени идут на выравнивание материальной базы организаций всего комплекса, то руководство финансово благополучного сада теряет стимулы увеличивать нагрузку педагогического и административного состава для развития дополнительных источников дохода. Это касается и дополнительного образования в виде платных услуг, и привлечения большего числа детей, например открытием новых групп кратковременного пребывания и т. п.1
Средства благополучных садов направляются в более слабые организации. Для небольших детских садов, имеющих финансовые затруднения, объединение со школами и другими садами является единственным способом получать достаточное финансирование. Но для крупных благополучных садов объединение не несет ощутимой финансовой выгоды. Чаще происходит наоборот.
Руководитель дошкольного подразделения из ЮВАО: «Почему деньги нашего сада должны идти на сторону — слабой школе, слабому саду? Почему мы на себе должны тянуть сады, которые неизвестно куда деньги девали, неизвестно куда списывали все?»
Руководитель дошкольного подразделения из ЮЗАО: «Есть садик с одной группой, здание в аварийном состоянии. Для них подготовили помещение в отремонтированной школе. Наш же садик после объединения однозначно проиграл».
Даже если в объединении нет организаций, нуждающихся в крупных вложениях и перетягивающих на себя значительную долю финансов, ранее успешный сад остается в проигрыше. Оценка работы комплекса и рейтинг зависят от показателей школьников, поэтому директора комплексов заинтересованы в первую очередь во вложении средств в развитие именно школьного образования. По отзывам многих руководителей садов, финансирование их организаций происходит по остаточному принципу. При этом любая закупка, даже мелкая (например, канцелярских товаров), требует согласования директора ТОК, заявки часто урезаются.
Таким образом, поскольку все средства концентрируются в руках директора комплекса и распределяются по всем организациям, то в сильных коллективах теряется стимул и мотивация проводить дополнительные платные занятия, набирать больше детей, увеличивая нагрузку. Возможным решением проблемы является фиксирование доли заработанных садом средств, выделяемой этому детскому саду. Это позволит повысить мотивацию руководства детского сада к зарабатыванию средств и предоставит частичную свободу в определении необходимых закупок и в стимулировании педагогического состава.
2. Сокращение педагогического штата
Предполагается, что реструктуризация всего комплекса позволит равномерно перераспределить нагрузку, при этом сократится часть должностей административно-хозяйственных служб в соответствии с общим объемом работы, а в случае недостаточной педагогической нагрузки сократятся и наименее подготовленные педагоги. Объединение произошло очень быстро, в ряде случаев в течение нескольких месяцев комплекс из двух-трех организаций присоединил больше десятка. В опрошенных ТОК реструктуризация объединений находится в стадии разработки, не сопровождается перепрофилированием организаций, перераспределением площадей, а ограничивается сокращением кадров. Поскольку пока не внедрены новые концепции и системы организации труда, позволяющие повысить эффективность работы, то, по отзывам руководителей дошкольных подразделений, сокращение сопровождается потерей качества работы.
Предполагалось, что слияние затронет только управленческий аппарат, воспитатели и педагоги останутся на своих местах, на практике это не так (Филина, 2014). Во многих присоединенных садах сокращаются должности методистов (старших воспитателей), хотя именно на них держится координация и планирование педагогической работы в саду. Руководитель дошкольного подразделения должен дополнительно к остальным обязанностям составлять еще учебные программы.
Руководитель дошкольного подразделения из ЮВАО: «Сократили весь административный состав. Я вынуждена была убрать все группы кратковременного пребывания, так как некому ими заниматься. Раньше они были для детского сада выгодны».
На вопрос о проводимых сокращениях типичный ответ директоров комплексов: «…не было сокращения, была оптимизация. Кто был недоволен, уходил».
Вопрос: Какие изменения в кадровых вопросах происходят сейчас в вашей дошкольной образовательной организации? (В каждой строке необходимо выбрать по одному ответу: «рост», «снижение», «без изменений».) В строке «Численность педагогического состава» ответ «снижение» из 48 опрошенных объединившихся садов Москвы выбрали 14.
Воспитателям объявлялось о повышении зарплаты после объединения. Формально сокращение части сотрудников этому поспособствовало: зарплата рассчитывается не на ставку, а на человека, и при уменьшении количества работников зарплаты оставшимся выросли. Но, во-первых, по оценкам руководителей ДОО Москвы, зарплата увеличивается несоразмерно увеличению нагрузки. А во-вторых, воспитатели отмечают, что во многих случаях отменили стимулирующие выплаты, поэтому общая получаемая сумма осталась без изменений.
Руководитель дошкольного подразделения из ЮЗАО: «Появились серьезные проблемы после оптимизации штатного расписания. Работают три воспитателя на две группы, один помощник воспитателя на две группы. Зарплаты увеличились, но нагрузка несоизмерима. Воспитатели на последнем издыхании».
Руководитель дошкольного подразделения из САО: «Раньше в штате было 72 человека (со вспомогательным персоналом), после объединения остался 41 человек. Вывели за штат поваров, медицинскую сестру плюс сокращения. Сейчас на уровне образования все эти перемены еще не сказываются, так как оставшиеся воспитатели старой закалки, но сколько они протянут и кто придет на смену — покажет время».
Особенно проблема сокращения штатов ударяет по ДОО с ОВЗ. Существует риск потерять отлаженную систему коррекционных образовательных организаций, в которой происходила адаптация больных детей к нормальной жизни.
Руководитель дошкольного подразделения коррекционной направленности: «Полная неосведомленность директора, а особенно финансового директора, которая настроена очень враждебно к логопедам и дефектологам. Они, с ее точки зрения, зарплату не оправдывают».
Оптимизация расходов возможна за счет более грамотного использования площадей, но не за счет массовых сокращений, имеющих место в отдельных районах. Как показали проверки Счетной палаты: «Конечной целью мероприятий по оптимизации являлось повышение качества предоставляемых населению государственных и муниципальных услуг в сфере образования. Однако по результатам контрольного мероприятия не установлено влияние проведенных мероприятий на повышение эффективности деятельности образовательных организаций» (новости информационного агентства «Росбалт», 2015).
По опросу руководителей ДОО, сокращение педагогического состава проводится в рамках разных процессов, происходящих в образовании (в том числе для достижения целевых показателей значений зарплат воспитателей). Нет данных, какая доля сокращений является следствием объединения образовательных организаций в комплексы. Но этот вопрос требует усиленного внимания во избежание массовых увольнений и последующего падения качества услуг.
Важным аспектом развития дошкольного образования является налаживание преемственности дошкольного и начального школьного образования. Во многих случаях после объединения наметились положительные сдвиги.
Руководитель дошкольного подразделения из ЮЗАО: «После объединения ввели месячники преемственности. Раз в месяц старшие дети ходят на мероприятия в школу».
К сожалению, иногда работа в области преемственности не ведется либо осуществляется формально. Многое, как и в других вопросах, определяется личным отношением директора комплекса.
Руководитель дошкольного подразделения из ЗАО: «С большим трудом уговорила разрешить воспитанникам подготовительной группы принять участие в концерте, посвященном Дню Победы. Заинтересованность директора комплекса крайне слабая, согласилась для галочки».
Если школа и детский сад расположены далеко друг от друга, то технически трудно осуществить участие дошкольников в совместных мероприятиях. В таких случаях даже при обоюдном желании администрации школы и сада мероприятия могут осуществляться только «на уровне взрослых», без вовлечения детей (знакомства дошкольников со школой, взаимодействия со школьниками в рамках различных проектов).
Опыт успешной совместной работы в других регионах, в которых сад и школа не объединены, показывают, что в организации совместной работы определяющим фактором является обоюдное стремление развивать взаимодействие детского сада и школы, а не юридический статус. Поэтому главный вопрос состоит в следующем: действительно ли нужно объединение сада и школы для осуществления преемственности?
Заведующий из Санкт-Петербурга: «Детский сад сотрудничает с двумя школами. Совместные методические мероприятия включают в себя:
- семинар-практикум — знакомство с образовательными программами сада и школы; в октябре-ноябре воспитатели посещают уроки начальных классов, анализируют результаты подготовки детей; ведется долгосрочный проект „Здравствуй, школа!“»: воспитанники ДОО с учащимися школы разных возрастов осуществляют практическую образовательную деятельность (мини-уроки, представление проектов, мероприятия к памятным датам и т. д.); педагоги школы приходят в ДОУ на занятия, дают свои советы, корректировки.
На базе ДОО существует районное методическое объединение „Дошкольник — будущий первоклассник“. В течение двух лет педагоги Кировского района разрабатывают приемы преемственности, методические рекомендации».
Заведующий из Тулы: «Воспитатели детского сада отслеживают своих воспитанников в школе, учителя начальных классов посещают заседания педагогического состава, родительские собрания в ДОО, проводится совместная работа по разработке методик по подготовке детей к школе. Эти мероприятия делают переход в школу менее болезненным для детей».
Заведующий из Омской области: «У нас налажен постоянный контакт со школой:
- учителя посещают ДОО, бывают общие педсоветы; организуются совместные конкурсы, концерты; есть летняя оздоровительная площадка при школе, где учителя знакомятся с будущими учениками».
Помимо психологической и образовательной подготовки детей важным аспектом преемственности для родителей является организация перехода из детского сада в школу. Предполагалось, что объединение сада и школы упростит этот процесс, так как после попадания в сад ребенок уже остается в рамках одного комплекса. По факту это происходит не всегда. Если в комплекс входит более 10 организаций, то ребенок остается в рамках комплекса, но борьба за попадание в престижную школу или к хорошему учителю продолжается (Важдаева, 2012).
При переходе ДОО под руководство директора комплекса возникает дополнительная опасность: отвечая социальному заказу родителей по подготовке детей к 1-му классу, школа может навязывать детскому саду программы для подготовки, тогда в старших группах ребят будут учить по школьным правилам. По словам психолога Марка Сандомирского, «у ребенка логическое мышление начинает формироваться к 6−7 годам. Только с этого возраста он может усваивать информацию на школьном уроке. Строить по тому же принципу занятия в детском саду нельзя» (Важдаева, 2012). Школьный формат занятий противоречит требованиям ФГОС ДО, который предполагает обучение в игровой форме с индивидуальным подходом. Требуется опыт работы именно в дошкольном образовании, чтобы соблюсти баланс между приоритетным игровым направлением обучения и объемом подготовки к школе.
Против того же предостерегает и (руководитель успешного холдинга «ГБОУ № 000»):
«Упаси нас бог, если мы потянем в детский сад школьные методы и начнем дрессировать детей к школе. Хуже придумать нельзя — этим мы только истощим и без того слабую нервную систему дошкольников. У дошкольного образования есть свои серьезные задачи. Это формирование психических функций, развитие мелкой моторики, произвольного внимания» (Дементьева, Ямбург, 2013).
Из примеров успешного взаимодействия садов и школ без юридического объединения можно заключить, что ключевую роль в организации преемственности играет не юридический статус организаций, а заинтересованность детского сада и школы в налаживании связей и в развитии совместных форм работы.
Идея объединения имеет в себе рациональное зерно и опирается на заграничный опыт (деления школы по ступеням образования). Есть несколько ситуаций, при которых объединение обоснованно:
- наличие поблизости переполненной и недоукомплектованной организаций; наличие поблизости нескольких маленьких организаций, в которых у педагогов нагрузка меньше ставки (в основном педагогов дополнительного образования); наличие успешной организации, чье материальное и кадровое преимущество подтверждается повышенными рейтингами, популярностью у населения и педагогов и которая готова распространить свою стратегию, сопряженную с первоначальными дополнительными затратами (на увеличение материальной базы, переквалификацию кадров и т. д.).
При таких условиях показано создание объединений. Большой конгломерат позволяет эффективнее использовать площади, кадры, оборудование, предоставляет многообразие форм учебной деятельности, имеет больше возможностей дополнительного образования и может подстраиваться под обстоятельства (например, в скором времени ожидается снижение рождаемости, поэтому потребуется меньше детских садов, но зато больше школ, так как туда придут дети из пиковых годов).
Возникающие проблемы обусловлены несколькими причинами:
Объединение приняло массовый характер, не ограничиваясь вышеперечисленными случаями, когда оно объективно необходимо и проводится формально, без разработки плана реструктуризации и подготовки базы (материальной, кадровой и т. д.). Во главе комплексов оказываются директора, не знакомые со спецификой дошкольных организаций. При оценке эффективности работы директора и ТОК в целом не учитываются показатели работы дошкольных подразделений, работники детских садов теряют стимулы к развитию.
Специалисты также отмечают высокие темпы объединения как проблему.
Е. Ленская, декан факультета «Менеджмент в сфере образования» Московской высшей школы социальных и экономических наук: «Важно отметить, что за рубежом темпы преобразований, даже если речь шла об оптимизации школьной сети, принципиально другие. Раньше, чем у школ возникает осмысленный план такого объединения, его не происходит. Боюсь, что наш темп просто беспрецедентен» (Ленская, 2015).
Директору комплекса помимо отзывов заведующих нужны дополнительные ориентиры, какие показатели дошкольной организации являются ключевыми. Эти показатели необходимо включить в факторы, определяющие рейтинг и показатели качества работы ТОК. Такими факторами являются (Методика создания рейтинга детских садов, 2014):
- количество воспитателей на группу; количество штатных педагогов-специалистов; объем дополнительных образовательных услуг на базе детского сада; материально-техническое оснащение; объем территории для прогулок и др.
Для повышения мотивации каждого руководителя дошкольного подразделения рейтинг должен быть индивидуальным для детских садов, а не общим для всех дошкольных подразделений ТОК. А для стимулирования директоров комплексов показатели работы ДОО должны быть включены в показатели работы ТОК.
Решением проблемы перетекания финансирования от успешных ДОО может быть установление доли заработанных средств, которая остается в бюджете организации. Эти деньги могут тратиться на бонусные выплаты отличившимся педагогам и воспитателям либо на закупку дополнительного оборудования, не являющего необходимым, но повышающим качество занятий (например, сенсорных досок, оборудования для бассейна, спортивного инвентаря). Это позволит повысить мотивацию руководства детского сада к зарабатыванию средств и предоставит частичную свободу в определении необходимых закупок и в стимулировании педагогического состава.
Дополнительные опасения вызывает конфликт между принципами образовательной деятельности дошкольной организации и желанием школы подготовить детей к 1-му классу. Отсутствие перекоса в сторону школьных форм обучения в саду обеспечивается ФГОС. Усиленный контроль в этом вопросе позволит не допустить диктата школы над детским садом.
Территориальная удаленность входящих в комплекс структур является серьезным препятствием для слаженной работы комплекса. В связи с этим рекомендуется пересмотреть объединения организаций, расположенных далеко друг от друга.
Важным аспектом развития дошкольного образования будет налаживание преемственности целей и задач дошкольного и начального школьного образования. Определяющим фактором является обоюдное стремление сотрудников детского сада и школы к совместной работе. Есть успешный опыт мероприятий, который желательно включить в методические рекомендации для всех комплексов:
- посещение учителями начальных классов мероприятий и занятий в детском саду для знакомства с детьми и программой обучения; посещение воспитателями уроков в 1-х классах в октябре-ноябре для анализа подготовки к школе и формирования учебных предпосылок у детей дошкольного возраста; совместная практическая деятельность детей: проекты, мероприятия к памятным датам; совместные конкурсы, концерты; экскурсии в школу для воспитанников подготовительной группы; включение воспитателями школьной тематики в сюжетно-ролевые игры и в непосредственно образовательную деятельность (рисование, аппликации на тему школы, «я в школе» и др.).
Определить долю зарабатываемых организацией средств, остающуюся в фонде организации, и статьи расходов, на которые может тратиться фонд детского сада.
Внести в показатели качества образовательного комплекса характеристики работы дошкольных организаций, входящих в состав комплекса.
Проводить индивидуальный рейтинг детских садов помимо рейтинга ТОК.
Пересмотреть объединение организаций, находящихся вне пределов одного микрорайона.
Контролировать выполнение ФГОС в детских садах.
Разработать методические рекомендации по налаживанию преемственности между детским садом и школой.
1. се в школу! // Итоги. 2012. №18.
2. вгений Ямбург о последствиях слияния школ: интервью / Православие и мир. 2013.
3. лияние школ должно быть продуманным и медленным: интервью / РИА Новости. 2015.
4. Методика создания рейтинга детских садов / Институт психолого-педагогических проблем детства РАО. М., 2014.
5. Социальная сеть работников образования: nsportal. ru.
6. Счетная палата: Оптимизация расходов на образование привела к обратному эффекту в 36 регионах России. Новости / Информационное агентство «Росбалт». 2015.
7. ократить и приуменьшить // Огонек. 2014. №4.
8. ертвы школьного уравнения // «Коммерсантъ ДЕНЬГИ». 2014. №41.
http://www. direktoria. org
© Информационная система «Директория», 2016
© Практика управления ДОУ №2 (37), 2016
1 Другой причиной сокращения дополнительных занятий оказывается перенос их в другой сад комплекса в целях оптимизации занятости кадров и помещений. Но для родителей дошкольников ключевым моментом является проведение занятий именно в их детском саду. Поскольку часто разные корпуса находятся далеко друг от друга, родители отказываются от дополнительных занятий в пользу близлежащих коммерческих центров досуга и развития детей.