для чего осуществляется делегирование полномочий подчиненным ответ
Делегирование полномочий в организации
Делегирование полномочий: процесс в 4 этапа
Через какие этапы нужно пройти руководителю и подчиненному, чтобы правильно разделить полномочия между собой? Не спешите скорее избавиться от части своей работы, так или иначе какое-то время вам придется поддерживать и контролировать действия сотрудника, чтобы его работа была корректной и не нанесла ущерб компании.
Как было бы здорово нанять специалиста и избавиться от головной боли по поводу накопившихся задач! Если я найму бухгалтера, то смогу забыть про бухгалтерию. Если найму хорошего маркетолога, то у продукта будет правильное позиционирование, а с появлением в штате хорошего сейлза, продажи сразу взлетят! К сожалению, это классические заблуждения большинства руководителей. Просто найти специалиста и отдать ему часть работы недостаточно. Случится чудо, если корабль тут же не пойдет ко дну.
Не стоит думать, что делегирование — это перекладывание ответственности на чужие плечи. Вы позволяете кому-то выполнять часть работы и освобождаете собственное время для того, чтобы двигать компанию дальше, но ответственность за все действия вашего подчиненного остается лежать на вас.
Если вы делегировали общение с клиентом, а у того возникли претензии, то, поверьте, они будут обращены не к вашему сотруднику, который вел переговоры, а к вам лично как к управляющему. Если в интернете появился плохой отзыв о работе вашей компании, ответственность и последствия опять же лягут на вас, кто бы ни был причиной возникшей конфликтной ситуации. Именно поэтому крайне важно, чтобы процесс передачи полномочий был выстроен правильно.
Однако бывает и так, что руководители в буквальном смысле слова страдают от синдрома «кроме меня эту работу никто хорошо не сделает». «Новый сотрудник, конечно же, все сделает не так хорошо, как я, какие могут быть сомнения? А я лишь потеряю время, деньги и качество», — увы, это тоже большая ошибка, тормозящая процесс развития компании. Есть замечательная поговорка: хочешь идти быстро — иди один, хочешь идти далеко — идите вместе. Освободив собственное время и внимание от части задач, вы получаете возможность заняться новыми перспективами, чтобы ваша компания росла и двигалась дальше в своем развитии. И даже если в первые полгода вы потеряете в деньгах, будьте уверены, вам вернется сторицей при условии, что вы сумеете грамотно делегировать свои полномочия.
Мы будем считать, что делегирование состоялось после того, как сотрудник:
Это три обязательных условия для того, чтобы мы могли «отпустить руль». И только в этом случае можно считать, что делегирование состоялось.
Этап первый: «Вот эту руку сюда, другую — сюда, ногу — вот так!»
Однажды я своей маленькой дочке Соне купил велосипед, и мы пошли гулять. Она смотрела на новую игрушку с интересом и недоверием одновременно. Ей явно хотелось попробовать на нем прокатиться, но она не знала как. Тогда я посадил ее на велосипед, придерживая одной рукой за сидение и подталкивая вперед, а другой рукой управлял рулем, чтобы он ехал, куда нужно, и, не дай бог, не врезался в бордюр. По ходу движения я рассказывал Соне принципы езды на велосипеде: что нужно поставить ноги на педали и крутить их, что нужно поворачивать руль, чтобы приехать туда, куда хочется.
Абсолютно то же самое происходит, когда вы нанимаете сотрудника на работу. Это этап обучения, по-научному он называется «ввод сотрудника в эксплуатацию». Все чаще эту функцию выполняет видеоролик, в котором непосредственный руководитель рассказывает о компании. Если вы пишите должностную инструкцию сотруднику, то она должна быть такой, чтобы сотрудник смог ее прочесть и освоить без труда.
Компания Volvo Trucks придерживается правила, которое называется One page lesson. Основная инструкция должна быть размещена не более чем на одной странице формата А4. На оборотной стороне могут быть иллюстрации и графики, поясняющие то, что было в основной части. Длинные тексты считаются неэффективными.
На этом этапе также подразумевается, что вы сами рассказываете сотруднику об особенностях его работы на новом месте, продолжая при этом самостоятельно управлять процессом и полностью отвечать за результат. Стиль управления является полным командным со стопроцентным контролем.
Этап второй: «Давай-давай, крути педали!»
После того как я рассказал Соне о премудростях езды на велосипеде, она начинает сама крутить педали и пытаться задать направление. Я же при этом бегу рядом с велосипедом, хватая периодически руль, когда она не может самостоятельно справиться с управлением. Это этап наставничества, на котором добавляется важный элемент — мотивация. Соня начинает делать свои первые шаги в этом нелегком труде, а я ей кричу: «Сонечка, давай-давай, крути педали!».
В отношении делегирования происходит зеркальный процесс. Здесь еще продолжается процесс обучения, когда вы отвечаете на возникающие вопросы, но сотрудник уже начинает самостоятельно выполнять вверенную ему работу. Когда сотрудник приходит с проблемой, вы можете ему ответить «сам справишься, я тебе доверяю», но как наставник находитесь рядом и продолжаете все контролировать, периодически направляя процесс и продолжая ставить задачи. Вы также начинаете мотивировать сотрудника, но только «пряниками» — это очень важно. На этом этапе вы не имеете право вводить штрафы или другие меры наказания, поскольку сотрудник продолжает обучение, а вы осуществляете контроль на 100%. Его ошибки — это ваши ошибки.
Этап третий: «У тебя все получится!»
Соня со смехом и визгами начинает крутить педали с огромной скоростью и азартом, а я стою на месте, лишь слежу, как она наворачивает круги вокруг меня, и кричу ей, какая она молодец. Мне уже не нужно рассказывать ей про педали и руль и даже пытаться перехватить управление, она уже может справиться сама. Все, что ей нужно сейчас, — это мое одобрение.
Это этап поддержки, когда вы значительно сокращаете объем выдаваемой информации, сведя его на нет. Предполагается, что эта работа была уже проделана на предыдущих этапах. Сотрудник получает уже большую степень свободы в действиях и принятии решений. Все, что делаете вы, — следите одним глазом за ходом работы и продолжаете выдавать поддержку, подбадривая и мотивируя сотрудника к работе. Показываете ему вашу веру в него.
Этап четвертый: «Ну, а теперь сам, голубчик!»
Соня уезжает в соседний двор, скрываясь с моих глаз. Возможно, где-то она не успевает объехать лужу и даже падает, но все, что получаю я, — это результаты в виде ее впечатлений, когда она возвращается домой.
На этапе делегирования ваш сотрудник уже полностью обучен, зная все тонкости своей работы и принципы работы компании. Он более не нуждается в вашей поддержке и замотивирован настолько, что сам спрашивает: «Что я могу сделать еще?». И все, что делаете вы, — проверяете его отчеты, которые являются свидетельством его результатов. Поскольку соблюдены все условия, которые я озвучил в начале статьи, мы можем считать, что делегирование состоялось.
Будьте внимательны к тому, кому вы делегируете свои полномочия, насколько данный человек по своей природе и заложенному в него потенциалу способен качественно выполнять ту работу, которую вы ему поручаете.
Ошибка большинства руководителей заключается в том, что, наняв сотрудника, они ему вручают велосипед и говорят: «Садись и езжай!». Бывают, конечно, самородки, которые худо-бедно, от бордюра к бордюру, но начинают движение. Но большинство тут же падает, расшибая колени, и это нормальная ситуация.
Если вы хотите иметь отлаженный механизм, приносящий высокие результаты, не поленитесь пройти через описанные выше этапы. Качественная работа с сотрудником в начале ваших трудовых взаимоотношений — это залог его эффективной работы в будущем. Это то, что реально сможет удвоить ваши доходы и поможет компании выйти на новый уровень.
Не пропустите новые публикации
Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.
Инструкция по делегированию
Наталья ЛЕБЕДЕВА,
кандидат физико-математических наук,
преподаватель специализации «Управление персоналом»
программы MBA (МИРБИС), старший партнер компании KPG
Мы продолжаем разговор о базовых компетенциях успешного руководителя. В предыдущей статье мы рассмотрели инструменты, позволяющие эффективно ставить цели и задачи сотрудникам. Однако это только часть успеха. Далее эти задачи нужно передать, «поручить» конкретному исполнителю. Здесь-то и могут возникнуть сложности.
Задачи, которые входят в список «должностных инструкций», как правило, особого сопротивления не вызывают. Термин «делегирование» относится, в первую очередь, к новым задачам, которые переносятся из сферы ответственности руководителя в сферу ответственности подчиненного. Их мы и рассмотрим.
Зачем делегировать задачи
Принцип успешного делегирования
Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.
Рассмотрим, что происходит в процессе делегирования. Руководителю нужно передать полномочия и ответственность (причем и то и другое), а подчиненный должен принять полномочия и ответственность (тоже и то и другое).
Этапы процесса
Процесс делегирования делится на четыре основные фазы: до управленческого общения, собственно управленческое общение (коммуникация), выполнение работы и контроль, оценка результатов и мотивация. Рассмотрим две первые фазы делегирования, так как именно они закладывают основу для успешного выполнения задачи.
Руководитель должен решить, может ли он пойти навстречу ожиданиям исполнителя или ситуация требует строго определенного стиля. Например, есть ситуации, в которых даже от амбициозной «звезды», которая не приемлет никакого стиля, кроме «ориентированного на достижения», необходимо добиться следования точной инструкции. Здесь нужно использовать различные инструменты влияния (например, обосновать необходимость следования инструкции или доказать ее преимущество) и быть мастером коммуникации.
Теперь мы готовы приступать непосредственно к процессу делегирования в ходе управленческого общения.
Пример
— Ну, здравствуй! Как дела? (Выслушать ответ, может быть, уже этого будет вполне достаточно.) Знаю, что сдача объекта (ситуация должна быть конкретной) прошла успешно. Молодцы. Как ощущения? (И снова выслушать ответ.) Над чем работаешь, что важного? (Может быть, он уже занят на все 100 процентов на ближайшую неделю, причем задачами, которые вы ему и поставили!)
Пример
Руководитель производства вызывает мастера цеха и, ставя ему задачу, объясняет, почему именно он должен курировать работу строителей-подрядчиков: «Ты знаешь, я вчера весь вечер изучал личные дела тех, кому мог бы доверить эту задачу. Обнаружил, что из всех нас только у тебя, Егор, есть строительное образование. Только ты сможешь понять, что там происходит на стройплощадке. Ну как, возьмешься?» Мастер цеха (который собирался сопротивляться до последнего) развел руками и. согласился.
Людям важно знать, что их выбрали не потому, что другие отказались, и не потому, что они оказались не в том месте не в то время, а потому, что вы, руководитель, считаете, что они лучше всех справятся с поставленной задачей.
После обсуждения ресурсов останется согласовать выбранный вид контроля и способы оценки результатов. И только теперь, если такая необходимость есть, речь пойдет о личной мотивации сотрудника. Часто, когда все описанное выше выполнено корректно, вопроса «Что мне за это будет?» у исполнителя не возникает. Действительно, если вспомнить, что SMART-цели являются инструментом нематериальной мотивации, если стиль управления оказался мотивирующим для сотрудника, если ресурсов достаточно, цели достижимы и вид контроля совпадает с ожиданиями сотрудника, то мотивация достигается автоматически.
Если все-таки у руководителя осталось ощущение того, что мотивация сотрудника требует «поддержки», можно использовать знание его мотивационных ожиданий (которые рекомендуется узнать заранее, например, используя проективные методики).
Здесь руководитель как минимум получает позитивный эффект в конце разговора. Главное, чтобы и первое, и второе условие были продуманы и полностью устраивали руководителя.
И наконец, в завершение процесса делегирования необходимо резюмировать, повторить главное, о чем договорились, зафиксировать внимание на том, что вы ожидаете получить к намеченному сроку.
Так действует инструкция по делегированию, задача которой оптимизировать работу управленца, снизить риск невыполнения задачи и мотивировать сотрудника на достижение результата. В следующий раз мы более подробно поговорим о мотивации сотрудников, о том, как распознать, «за что, за какое вознаграждение» на самом деле сотрудники готовы эффективно выполнять возложенные на них задачи.
ВНИМАНИЕ!
Завтра на «Клерке» стартует обучение на онлайн-курсе повышения квалификации для получения удостоверения, которое попадет в госреестр. Тема курса: управленческий учет.
Повысьте свою ценность как специалиста в глазах директора. Смотреть полную программу
Как делегировать полномочия сотрудникам и заниматься бизнесом, а не рутиной
Зачем нужно делегировать полномочия?
А может, не надо делегировать? Сам все сделаю!
Может, и сделаете. Но зачем вам лишняя рутина? Если начальник контролирует каждую мелочь в работе подчиненных, норовит все сделать за них, у него просто не останется времени на непосредственные функции управленца: руководить, думать, партнериться, составлять стратегии развития. Такой руководитель рискует погрязнуть в повседневной рутине, потеряв за деревьями лес.
Но ведь они сами не справятся, скажете вы. Попробуем развеять эти страхи
Действительно, основными причинами, по которым руководители, особенно представители старшего поколения, боятся доверить работу другим, являются следующие:
А если я справляюсь один?
Какие полномочия может делегировать владелец интернет-магазина?
Понятно, что брать всех этих людей в штат слишком накладно: все же кризис на дворе. Советуем нанять фрилансеров и разгрузить себя от многих перечисленных выше задач.
Как правильно делегировать полномочия: пошаговая инструкция
Вот мы и подошли к самому главному. Предлагаем воспользоваться этой схемой.
Шаг первый
Шаг второй
Объясните сотруднику суть его работы. Прекрасно, если вы сами знакомы с ней: будете объяснять на личном примере. Например, если вы долгое время общались с покупателями самостоятельно, научите вашего преемника фишкам, скриптам и приемам, которые наверняка работают. Будьте готовы к наплыву вопросов, особенно в первое время. Не злитесь на сотрудника: это нормально.
Нелишним будет отправить сотрудника на обучение. Особенно это подходит для менеджеров, операторов колл-центра и всем, кто непосредственно работает с покупателями.
Шаг третий
Распишите сотруднику задачи, которые он должен выполнять. Можете воспользоваться старыми добрыми Гугл.Таблицами или программами, созданными специально для командной работы: trello.com, slack.com и другими. Эти сервисы работают и как приложения в смартфоне, что очень удобно.
Шаг четвертый
Вместе подведите итоги и наметьте следующие задачи.
Шаг пятый
Пришла пора оценить, насколько сотрудник справился с возложенными на него полномочиями. Для этого необходимо разработать четкие критерии оценки: просто «нравится-не нравится» здесь не прокатит.
Критерии может быть следующие:
А если у сотрудника не получилось?
Американский спикер, специалист по психологии успеха и эффективности бизнеса разработал несколько золотых правил делегирования полномочий.
Конечно, все очень индивидуально, и универсальных рекомендаций вам никто не даст. Бывает так, что сотрудник плохо справится с испытательным сроком, а затем проявит свои способности в полной мере, и наоборот. Прислушивайтесь к собственной интуиции, смотрите на поведение человека в команде и делайте собственные выводы. Удачи в делегировании!
Принципы делегирования в малом бизнесе: экономим время собственника
По словам бизнес-тренера Стивена Кови, делегирование — высший вид эффективной человеческой деятельности. Когда собственники малого бизнеса начинают делегировать, они часто сталкиваются с проблемами и страхами. Как этого избежать и передать полномочия грамотно – расскажем в статье.
Делегирование полномочий – это передача функций от руководителя к подчиненному, необходимая для оптимизации рабочих процессов и достижения целей организации. Делегирование может быть как разовым, так и постоянным. Поручая какое-то дело подчиненному, собственник получает возможность работать эффективнее: ему не нужно самостоятельно рассчитывать налоги – за него это сделает бухгалтер, не нужно проводить собеседование – это функция менеджера по персоналу, не нужно разрабатывать уникальное торговое предложение – это может сделать маркетолог.
Цели делегирования:
Что можно делегировать?
Что делегировать нельзя?
Принципы делегирования полномочий:
1. Норма управления должна быть ограничена
Оптимальное количество подчиненных у одного начальника – 7-10 сотрудников. Если их больше – руководитель может не справиться с координацией и контролем задач. В быстро растущем бизнесе важно отслеживать этот показатель, чтобы не было перекоса, где одни начальники управляют 1-2 сотрудниками, а другие – разрываются на 20 человек.
2. Начальник должен быть один
Задача передается от конкретного руководителя, перед ним сотрудник и должен отчитываться. Если работник подчиняется нескольким начальникам, могут возникнуть различные проблемы: неправильное распределение рабочего времени, противоречащие друг другу указания, неясная зона ответственности, переработки или, наоборот, отсутствие рабочей нагрузки. Сотруднику запрещено обращаться к менеджеру более высокого уровня, игнорируя непосредственного руководителя. А другим руководителям нельзя давать поручения работнику в обход его руководителя.
3. Задачу нужно передавать на наиболее низкий уровень
Любое задание, с которым может справиться кто-то, кроме начальника, передается подчиненным. Руководитель не должен заниматься микроменеджментом и вопросами, которые команда может решить без его участия.
4. Передача полномочий сотруднику не снимает ответственности с руководителя
Освободить от ответственности за выполнение задачи может только тот, кто эту задачу поручил. Например, собственник бизнеса просит финансового директора подготовить отчет об эффективности работы организации. Финансовый директор поручает задачу бухгалтеру. Если бухгалтер ошибется, ответственность будет лежать также и на финансовом директоре – он должен был контролировать процесс и выявлять недочеты.
5. Обязанности = права
Делегирование подчиненному определенной задачи предполагает наделение его правами для ее решения. Трудно представить, что руководитель поручил сотруднику забрать заказ у поставщика, но не выписал на него доверенность, без которой получение товара невозможно. Однако, очень часто возникает ситуация, когда подчиненный, например, должен утвердить рекламный макет с агентством, но руководитель участвует во всех этапах разработки, фактически не давая сотруднику возможности реализовать свои полномочия. Причины этого могут быть различны: недоверие, сомнение в компетентности исполнителя, нежелание отказываться от своих прав или личные страхи руководителя. Несмотря на это, принцип передачи прав должен соблюдаться вне зависимости от сложности задачи.
6. Исполнитель должен получать поддержку
Для решения порученной задачи сотрудник может обратиться за помощью, консультацией или информационной поддержкой. Руководитель не должен отказывать подчиненному в поддержке, так как ответственность за надлежащее исполнение лежит и на нем.
7. Сотрудник должен информировать руководителя об отклонениях от курса
Если что-то идет не так, сотрудник обязан проинформировать руководителя, чтобы скорректировать линию поведения.
8. Конечный результат должен быть конкретным
Делегируя полномочия нужно четко представлять, что будет итогом выполнения задачи. Цель должна быть конкретна, измерима и выполнима. Нельзя ставить задачу расплывчато «нужен какой-нибудь отчет по работе организации». Важно указать – что проанализировать, какие показатели учесть, когда он должен быть готов. Чем конкретнее будет поставлена задача, тем лучше будет результат.
Этапы делегирования
Объем работы, который должен выполнить руководитель, в большинстве случаев превышает количество его рабочих часов. Передача дел освобождает время собственника для более интересных задач. Многие владельцы бизнеса, особенно те, которые начинали с небольшого предприятия, уверены, что они должны разбираться во всех тонкостях и нюансах и очень переживают, что кто-то справится хуже. Но управленец не может быть специалистом во всем. Разумнее поручить задачу тому сотруднику, который имеет нужную квалификацию, чем тратить время на приобретение новых навыков. А освободившееся время собственник может потратить на стратегическое управление, которое позволит бизнесу продвинуться вперед. Учитывая принципы делегирования, можно выделить в нем следующие этапы:
1. Выбрать задачи, которые можно делегировать
Чаще всего это те задачи, которые не интересны собственнику – слишком простые, рутинные или те, которые требуют дополнительного обучения. При выборе задач также следует ориентироваться на исполнителя: постарайтесь дать подчиненному задачи, превосходящие по сложности те, которые он успешно выполнял ранее. Это позволит обучить персонал в процессе работы и вырастить сильную команду.
2. Определить исполнителя
Если руководитель тесно взаимодействует с коллективом, скорее всего у него есть понимание, кто лучше справится с задачей. Проще всего ориентироваться на производительность сотрудника, скорость его работы, загруженность и компетентность. У работника должно быть время на выполнение задачи, дополнительные поручения не должны вести к переработкам.
Нельзя делегировать хаотично – передавать задачу человеку вне зоны его деятельности, просто потому, что он оказался поблизости. Также не стоит поручать одну и ту же работу двум людям, в надежде, что хотя бы один из них справится хорошо. Это приведет к конфликтам и ухудшению психологического климата.
Когда задача делегируется группе, руководитель должен четко разграничить роли, чтобы все члены коллектива получили работу в соответствии с их уровнем квалификации. Опытные сотрудники могут взять на себя сложную часть проекта, рядовые – более простую и рутинную. При командной работе потребуется больше встреч для контроля исполнения.
3. Предоставить инструкции
Главное, что следует учесть при составлении инструкций – грамотность, полнота и однозначная трактовка. Не будет лишним убедиться, что подчиненный правильно понял, что от него требуется. Если сотрудник работает удаленно, лучше уточнить детали звонком или по видеосвязи, в некоторых задачах письменных инструкций может быть недостаточно.
4. Установить конкретный срок исполнения
Срок должен быть реальным. Столь любимый российскими управленцами дедлайн «надо было вчера» только демотивирует сотрудников. Если задание объемное, следует обозначить контрольные точки, чтобы отслеживать прогресс выполнения. План также должен учитывать риски, исполнитель может ошибиться или заболеть. Задержка в выполнении задачи не должна вести к фатальным последствиям.
5. Наделить подчиненного свободой исполнения
Самый сложный и самый важный этап. Исполнитель должен понимать, что он может проявить инициативу в рамках задания, показать свою компетентность и самостоятельность – это вдохновляет сотрудника. А руководитель должен осознать, что задача теперь в чужих руках, и предоставить свободу для ее выполнения.
6. Проинформировать коллег, задействованных в процессе
Проинформировать коллег можно с помощью рассылки по корпоративной почте. Своевременное информирование о наделении сотрудника полномочиями позволит сэкономить время на переговорах и даст дополнительную внешнюю мотивацию для исполнителя.
7. Предоставить возможность обратной связи
Нельзя отказывать сотруднику в консультации или помощи по делегированной задаче.
8. Защитить себя от возврата поручения
Если работник посчитал, что задача ему не нравится (или кажется слишком сложной), и он хочет ее вернуть, то руководителю следует «защитить» себя. Эффект возвращения задачи к постановщику называют «пересаживанием обезьяны». Чтобы симпатичная мартышка не оказалась на плечах начальника, следует попросить работника письменно ответить на следующие вопросы:
Анализ поможет сотруднику самостоятельно разобраться в проблеме или даст руководителю понять уровень профессионализма сотрудника.
9. Контролировать выполнение
Руководитель должен отслеживать процесс выполнения поручения и контролировать конечный результат.
Чермен Дзотов, ректор Академии личного бренда, основатель агентства по продвижению экспертов в СМИ «Найдем Эксперта», президент клуба предпринимателей Biztus:
«Признаюсь честно, я не сразу начал делегировать свою работу. Поначалу я старался все задачи выполнять самостоятельно: поиск информации, составление документов, отправку актов и многое другое — все было на мне. В один момент я понял, что эти несложные, но рутинные, вещи отнимают у меня много времени и энергии. Я осознал, что это время я могу потратить на переговоры с клиентом или на решение более интересных вопросов, чем составление договора оказания услуг.
Тогда я решил нанять себе первых сотрудников и делегировать им часть задач. Я начал с мелких и не особо важных поручений и постепенно перешел к более ответственным. Я увидел, что сотрудники отлично справляются, и наконец-то смог расслабиться. Этот найм позволил мне освободить время, увеличить команду и дать работу многим людям.
Конечно, были сотрудники, которые не справлялись, пропадали или не успевали выполнять задания в срок. Но это нельзя назвать проблемой, так как почти всегда они осознавали это и уходили сами. А на замену им приходили действительно достойные кадры, которые по сей день украшают мою компанию.
Сейчас в моей команде заместитель, личный помощник, менеджеры по продажам и бизнес-ассистенты. Я делегирую им разные задачи, которые они выполняют на «ура».
Сэкономленное на делегировании время я трачу на оптимизацию бизнеса. Обучить сотрудника для выполнения новых задач нелегко, на это требуется время. Но польза, которую принесет работник, превосходит затраты на его обучение. Делитесь опытом и растите в своем коллективе лучшие кадры!»
Трудности делегирования
1. Недостаточная компетентность и надежность персонала
Это может быть как реальная причина, так и надуманная. Иногда действительно проще сделать самому, чем объяснять. Но зачастую такая установка — следствие нежелания тратить время на информирование подчиненного или страх потерять контроль.
Чтобы избежать этого, следует нанимать персонал в соответствии с требованиями организации, делить сложную и объемную задачу на более мелкие и просить детального отчета по каждой из них.
2. Сложность процесса делегирования
У руководителя создается иллюзия, что рабочий аврал не навсегда, и стоит пару раз остаться после работы или выйти в выходной, чтобы его преодолеть. А делегирование — это сложно: нужно разработать инструкции, донести суть задания до исполнителя, контролировать процесс и результат. Стоит начать делегировать, и результаты убедят вас в обратном.
3. Надежда на то, что подчиненные как-нибудь разберутся сами
Если формально передавать задачу вниз, ничего не объясняя, есть риск в итоге получить совсем не то, что ожидалось. Непонимание ведет к негативному опыту и отказу от делегирования вообще.
4. Страх руководителя оказаться ненужным
«Если все будут делать сотрудники, чем же займусь я?». Может так получиться, что все задачи будут распределены, а начальнику останется только контролировать их исполнение. Будет ли он нужен в организации? Конечно! Он сможет перейти от оперативного управления к более важным и нужным вопросам.
5. Нежелание выходить на более высокий уровень управления
Иногда собственник, как будто специально, вязнет в рутине, чтобы не решать сложные задачи. Намного спокойнее заниматься микроменеджментом, чем выходить из зоны комфорта и принимать важные решения.
«Делегирую только то, что может сделать профессионал. В сфере звукозаписи – это запись голоса диктора и монтаж ролика режиссером. Делегирование остального, от общения с клиентами до ведения группы в ВК, приводило только к ухудшению результата.
Например, координаторы записи, которые обрабатывали поступающие заявки, теряли ровно 50% клиентов. Если я сам отвечаю на письма и веду переговоры, то конверсия из заявки (лида) в успешную сделку – 86%, в зимние месяцы до 100%, в летние – около 60%. Если за общение с клиентами берется наемный сотрудник, успешных сделок ровно 50%, почти как лотерея – либо выиграл, либо нет.
Наемный сотрудник работает с входящими заявками, это теплые лиды, и нужно постараться, чтобы потерять их. Это поражает! Делегирование заметно экономит мое время и другие ресурсы, но при этом мой бизнес теряет клиентов. У нас 82% повторных продаж, поэтому в перспективе мне важен каждый клиент»
– Владимир Паркышев, основатель сети студий Главзвук.рф.
Резюмируем
Есть мнение, что самые классные специалисты не делегируют: результат зависит от их умений настолько, что от передачи задания другому исполнителю страдает результат. Действительно эффективный менеджер понимает, что если задачу можно выполнить чужими руками хотя бы на 80% также хорошо, как самому – ее нужно делегировать, чтобы получить возможность выбраться из рутины ради действительно важных и интересных задач.
По исследованию Forbes, только каждый десятый управленец делегирует. Получается, что 9 менеджеров из 10, по сути, просто специалисты. Возьмите на вооружение принципы делегирования: единоначалие, закрепленная ответственность, ограничение нормы управления, паритет прав и обязанностей, передача ответственности на более низкий уровень – и начните делегировать.
Делегированию легко научиться. Сначала его, как и любой другой управленческий процесс, нужно разбить на этапы и начать передавать подчиненным те задачи, которые кажутся наиболее простыми для исполнения и объяснения. Со временем вы сможете задания усложнить, а уровень контроля снизить – так воспитываются команды, которые не подведут даже в самых сложных условиях, ведь у хорошего руководителя работа идет даже без его присутствия.