для чего создается рабочая группа
Приказ о создании рабочей группы
Приказ о создании рабочей группы пишется в тех случаях, когда перед директором организации стоит задача по выбору нескольких сотрудников для решения какого-либо важного текущего вопроса.
Любую проблему рабочая группа решает намного оперативнее и качественнее, чем если бы над ней работал один специалист. Более того – иногда случаются ситуации, в которых работникам предприятия для достижения общих целей необходимо действовать сообща.
Поводы для составления приказа
Обстоятельств, по которым в работе организации возникает необходимость составления приказа о создании рабочей группы, может возникнуть немало. Например, рабочая группа может понадобиться для:
Кого включить в состав группы
Руководство и администрация каждого предприятия самостоятельно решают, сколько человек и кого именно включить в состав той или иной рабочей группы – в принципе, все зависит от того, над какими именно проблемами этим сотрудникам предстоит совместно работать.
Отметим лишь то, что каждый из них выполняет строго отведенную ему роль, а это значит, что все люди, вошедшие в состав рабочей группы, должны обладать достаточной квалификацией, определенным образованием и опытом работы. Кроме того, они должны уметь взаимодействовать друг с другом, невзирая на личные симпатии и антипатии, поскольку они несут полную солидарную ответственность за результаты своего труда.
В рабочую группу допускается включать не только штатных работников организации (как правило, из разных подразделений), но и сторонних экспертов (особенно, если речь идет о каких-то сложных технологических процессах, оборудовании, технике и т.п.).
Кто составляет приказ
Так как любой приказ формируется всегда от имени руководителя предприятия, то прямая обязанность по его написанию обычно возлагается на секретаря, юрисконсульта или иного приближенного к директору сотрудника, имеющего представление о том, как писать распорядительные документы.
Вне зависимости от того, кто именно занят в формировании приказа, для придания ему легитимности важно соблюсти только одно ключевое требование: чтобы после составления он в обязательном порядке был заверен самим директором.
Общие сведения о документе
Если у вас возникла потребность в составлении приказа о создании рабочей группы, ознакомьтесь с нашими советами и посмотрите приведенный ниже образец документа.
Для начала дадим общие сведения о приказе. Сейчас унифицированного стандарта по составлению распорядительных бумаг нет, так что любой подобный документ работники компаний могут писать в свободном виде, или, если в организации есть разработанная и утвержденная форма приказа – по его образцу.
Формируя приказ, руководствуйтесь несколькими простыми правилами.
Образец приказа о создании рабочей группы
В «шапке» документа пишется:
Затем ниже идет основная часть, в которой указывается:
В заключение следует вписать ответственное за исполнение приказа лицо (это может быть сам директор или любой его заместитель, руководитель структурного подразделения, председатель рабочей группы).
Хранение документа
После того, как приказ будет написан и оформлен так, как полагается, а все заинтересованные лица с ним ознакомятся, его необходимо передать на хранение секретарю организации или другому работнику, который несет ответственность за сохранность распорядительных бумаг. В течение всего периода действия приказ должен лежать в отдельной папке вместе с другими подобного рода документами, в кабинете, доступ в который для посторонних людей ограничен.
После того, как срок хранения приказа закончится, его можно передать в архив предприятия и впоследствии уничтожить в установленном законом порядке.
Рабочая группа проекта. Цели, задачи, состав, функции
Рабочая группа проекта. Цели, задачи, состав, функции
Рабочая группа – коллегиальный орган, создаваемый приказом по организации на время реализации проекта по внедрению системы электронного документооборота.
Персональный состав Рабочей группы, утверждаемый приказом, формируется из представителей сторон договора в соответствии с их ролью, обязанностями и ответственностью в процессе выполнения работ по договору.
Основной целью и назначением рабочей группы является обеспечение условий проведения работ по договору, необходимых для достижения результатов, определенных предметом договора, в срок и с гарантированным уровнем качества.
Основными задачами рабочей группы являются:
• планирование работ,
• координация деятельности всех участников работ,
• контроль качества, сроков и состава работ в соответствии с предметом договора,
• оценка результатов работ,
• обеспечение и выделение необходимых для проведения работ ресурсов и информационных материалов,
• приемка работ от Исполнителя и Соисполнителя (при наличии такового).
• формализация всех процессов, связанных с реализацией договора, протоколирование событий,
• формирование и хранение технической и вспомогательной документации по ходу выполнения договора.
Права и обязанности участников Рабочей группы определяются условиями Договора и Положением по рабочей группе.
С помощью блока «Проекты» в 1С:Документооборот 8 КОРП, можно легко создавать проекты, добавляя участников, настраивая роли, ставить задачи со сроками выполнения работ.
Как и зачем создаются рабочие группы
Рабочая группа – механизм сложный, но временами совершенно необходимый.
Возьмем обыденную задачу. Организация осуществляет 4 совершенно различных вида деятельности. Для участия в выставке (например, «Урал Индустриальный») необходимо подготовить единый проект, реально и наглядно представляющий лучшие достижения компании по всем четырем направлениям за последние два года.
Как это сделать? Поручить каждому отделу представлять свое направление, а PR-отделу мучиться, сводя все воедино? Или взвалить на PR-щиков обязанность представлять то, в чем они явно разбираются хуже, чем специалисты отделов?
Оптимальное решение – создание рабочей группы.
КОГДА СОЗДАВАТЬ?
Создавать рабочую группу имеет смысл в том случае, если ваша задача имеет кросс-функциональный характер. То есть, если в ее решении обязательно должны принимать участие представители разных подразделений.
Если для решения вопроса достаточно свести воедино двух нужных человек – рабочую группу создавать не надо. А если таких людей потребуется уже три и более – уже надо.
Если по уровню сложности задача может быть решена в два присеста, проще провести 2-х или 3-этапное совещание с постоянным составом участников.
Если задача носит диагностический характер (установление первопричин) – группу правильнее назвать комиссией.
А если чувствуем, что задача непонятная, динамика взаимодействия длинная, надо создавать рабочую группу.
ИЗ КОГО ДОЛЖНА СОСТОЯТЬ РАБОЧАЯ ГРУППА
Как правило, рабочие группы у нас создают из тех, из кого в принципе создавать нельзя. Именно поэтому созданные группы не работают.
Первый нефункциональный вариант: работа с посредниками.
Создаем группу из представителей различных отделов, а потом не можем собрать их воедино, потому что непосредственный руководитель не считает вашу группу чем-то важным и загружает занятых в ней своих сотрудников задачами отдела. Каждый раз их приходится «отпрашивать».
Второй нефункциональный вариант: можно назначить в рабочую группу одних руководителей.
На совещании начальников отделов инициатор проекта рассказывает, в чем, собственно, заключается замысел. Кто-то из присутствующих руководителей сам делать что-то будет? Нет.
Когда наступило время идти на второй тур рабочей группы, начальник выяснил, что сделало его подразделение. Он вызвал ответственного и выслушал его (в тот лимит времени, который для этого отпущен). Знает ли он в итоге вопрос так же глубоко, как подчиненный? Нет.
Поэтому на второй тур придут практически неподготовленные руководители. Но эти статусные люди не могут показать друг другу, что не владеют вопросом. И даже тот, кто все понял, не сможет изменить ситуацию. Думаю, дальше продолжать тему не стоит, читатели уже все поняли: группа из одних начальников – неработоспособная группа.
Надо сделать так, чтобы руководители отделов разрешили пропустить своих подчиненных в рабочую группу как бы сквозь себя. То есть, первый раз они прослушали информацию на стратегическом комитете и согласились – это надо делать. А рабочую группу создаем из тех, кто будет непосредственно делать дело и общаться друг с другом без посредников.
Что такое стратегический комитет? Назвать его можно по-разному. Суть: это то место, куда поступают инициативы. Здесь руководители на политическом уровне соглашаются или нет. А исполнять эти соглашения будут рабочие группы.
Результаты деятельности рабочих групп оглашаются тоже на стратегическом комитете – ведь руководители должны знать итоги совместной деятельности своих подчиненных.
Скажете, сложно? Зачастую поговорить с глазу на глаз кажется проще, чем смоделировать поведение подобного собрания. Да, конечно, вы можете все рассказывать каждому руководителю индивидуально – но за чей счет? Кто оплачивает это рабочее время?
ИЗДАНИЕ ПРИКАЗА
Как сделать так, чтобы члены рабочей группы догадались, что эту работу они делают не в качестве одолжения и не на общественных началах? Как оформить соответствующий статус рабочей группы в нашей организации? Чтобы каждый, привлеченный к работе, увидел свою фамилию в списке этой группы?
Логично, что первый руководитель должен издать приказ.
НО чтобы он мог этот приказ написать, в системе корпоративных ценностей компании должно существовать правило издания подобных документов. В хорошей организации такие приказы пишет сам инициатор.
Более того, принято следующее. Если мы хотим принять проект, необходимость реализации которого ни у кого не вызывает сомнения, но просто не нашлось такого смелого, который за это берется – нашедшийся смелый к генеральному директору сразу идет с проектом приказа, а не со словами. И генеральный директор, увидев человека с документом, сразу понимает, что тот пришел дельно решить вопрос. В итоге генеральный посмотрел, вставил два слова, и проект запущен в разработку (для этого разработчик заранее оставил место, куда вставить нужные слова).
А если он пришел и объясняет на пальцах – сколько будет еще туров взаимодействия?
Но если мы выступаем с задачей, о которой еще никто слыхом не слыхивал, то к генеральному директору за спинами коллег идти не этично. Для этого и придумали стратегический комитет. Там мы всех и оповестим, и гораздо проще получим общее согласие (ведь на людях сопротивляться необходимым для развития компании нововведениям гораздо сложнее).
ОЗНАКОМЛЕНИЕ
Здесь есть одна тонкость. Мы с вами заинтересованы в том, чтобы члены рабочей группы увидели свои фамилии в приказе. Но когда мы пишем проект приказа, то еще не знаем, кого из сотрудников отдадут в рабочую группу руководители отделов. Чтобы выяснить это, можно воспользоваться листом ознакомления с приказом. Когда приказ будет издан, сотрудники, которых это касается, должны будут поставить свою подпись в листе ознакомления. Таким образом, все, кто будет передан в рабочую группу, фактически пофамильно попадут в приказ.
Итак, приказ издан, и мы административно замкнули на себя нужных людей. Если в приказе прописано, куда и когда им надлежит прибыть, эти пришедшие люди поступают в распоряжение руководителя рабочей группы, хотя все они находятся в других подразделениях. И руководитель рабочей группы с этого момента фактически на заседаниях может ими руководить так, как будто они его штатные сотрудники.
НУЖНО ЛИ ЧЛЕНАМ РАБОЧЕЙ ГРУППЫ ПЛАТИТЬ ДЕНЬГИ?
И если да, то какие? Деньги вообще за участие в проекте платить надо. Если исходить из критериев максимального жмота, то платить стоит лишь тот минимальный порог денег, который морально никого не обидит. Сколько сможет быть свыше этого – это от щедрот соответствующего руководителя.
Платить или не платить деньги в рамках проекта – это определяется определенными категориями.
Как правило, в рабочую группу попадают два типа людей, и подход к их оплате принципиально разный.
1) Назовем их условно «люди от станка». Это те люди, которые не могут уйти со своего рабочего места. Например, работники ресепшен. Если этого работника нет на месте – ресепшен функционировать не может. В каждом бизнесе есть категории людей, которые свой пост покинуть не могут. А значит, мы не можем в рабочее время привлечь их к деятельности рабочей группы.
Если рабочих групп в организации очень много, и люди в течение года уж точно заняты в какой-то одной из них, платить надо обязательно.
Но если рабочая группа в нашей компании – редкий сюрприз, этой категории работников платить пропорционально зарплате не надо. Почему? Представьте, что в рабочую группу ввели продавца. Он пришел на заседание и понял, что сидит рядом с директором по маркетингу. Его ввели в святая святых, его допустили к решению важных вопросов. Мы ему фактически заплатили, но не деньгами – мы ему дали путевку к карьерному росту. Кто о нем раньше знал в компании? В лучшем случае, администратор торгового зала. А если он успешно проявит себя в рабочей группе, о нем узнают первые люди компании.
2) Офисные работники.
Начнем издалека: если в нашей организации появляются вакантные должности, кого мы на них ставим? Все сотрудники при деле. Если снять их со своего рабочего места и перевести на вакантное, чтобы закрыть образовавшуюся дыру, она просто переместится в другое место.
Одна из процедур просвечивания кадров – это проект.
Конечно, сотрудник может принести должностную инструкцию и сказать, что там этого не написано. Проверьте: действительно не написано? Ну, тогда запишите. Он, конечно, на вас обидится. Но когда через два года на его место придет другой сотрудник, то уже примет это как должное.
Результаты рабочей группы докладываются на том форуме, который эту рабочую группу запустил. В средней компании это стратегический комитет. Значит, парень из отдела маркетинга выступит с сообщением перед генеральным директором. Что такое для него этот проект? Это тоннельный эффект, с помощью которого он себя сразу засвечивает наверху, минуя многие уровни иерархии. А без этой рабочей группы он бы никогда таких возможностей не имел.
Для тех людей, которые понимают, что им надо расти, рабочая группа является реальной ступенькой.
В вашей компании так не принято? Да, это проблема современных бизнесов, в системе стандартов и корпоративных ценностей которых не вписано такое взаимодействие. Но этого и не будет, если мы с вами не начнем потихонечку делать.
Поэтому в 21 веке мы должны уметь формировать в себе компетенцию уметь думать на людях. Это некомфортно, совсем неудобно, но другого пути нет.
По материалам мастер-класса руководителя программы МВА
«Стратегический менеджмент и предпринимательство» Александра САЗАНОВИЧА
(Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС»)
«Одна из компетенций менеджера – он должен улыбаться не тогда, когда у него есть настроение, а когда надо.
Для чего создается рабочая группа
Рабочие группы – эффективный инструмент решения задач, которые требуют скоординированного действия работников различных подразделений. Однако, для того, чтобы полностью реализовать потенциал рабочей группы, необходимо с особым вниманием подойти к решению вопросов, связанных с ее организацией и координированием.
В рамках данной статьи будут рассмотрены основные проблемы, и подходы по их преодолению, с которыми автору пришлось столкнуться в процессе организации деятельности ряда рабочих групп. Изложение материала будет проиллюстрировано реальным примером создания и сопровождения рабочей группы, организованной для сокращения потерь времени при переходах от одного вида продукции к другому.
Постановка задачи
Создание рабочих групп оправдано в двух случаях:
— когда имеет место проблема, решение которой находится вне пределов компетенции отдельных работников или руководителей;
— когда требуется найти способ кардинального улучшения деятельности, которая служит тормозящим фактором на пути развития компании.
И в том и в другом случае группа должна четко представлять себе задачу, которую ей предстоит решить. Если рабочая группа создается для решения более абстрактной проблемы, например, повышения производительности труда или снижения себестоимости продукции, то ее деятельность, скорее всего, будет не слишком результативна. Причина этого кроется в слабой способности людей к объединению своих усилий для достижения абстрактных целей. При этом все понимают необходимость перемен, но ни лишь немногие осознают свою роль в деле достижения результата.
Вместе с тем, ставить перед группой слишком конкретную цель, например, снизить простои оборудования на 30%, тоже будет не верно. Тем самым можно существенно снизить мотивацию участников группы к поиску наилучшего решения. У них складывается ощущение, что кто-то уже заранее знает возможности улучшения. В такой ситуации возникает невольное желание подогнать решение под результат.
Не следует забывать, что основное предназначение группы заключается в поиске причинно-следственных механизмов, которые приводят к появлению проблемы. Разработка мероприятий по устранению выявленных причин – это лишь второй этап работы группы, который вообще может быть делегирован в конкретные производственные процессы или подразделения. Таким образом, группе достаточно понимания того, что проблема существует и может быть четко описана. Например, потери из-за выпуска несоответствующей продукции составляют более 1 миллиона рублей в месяц. В этом случае, перед группой может быть поставлена следующая задача: найти причины, приводящие к появлению брака и предложить меры по их устранению.
Определение состава рабочих групп
Подготовка организации рабочей группы, должна начаться с определения состава ее участников. Кто должен войти в состав группы? Для ответа на этот вопрос потребуется предварительный анализ проблемы, которую будет решать рабочая группа.
Во-первых, следует определить круг сотрудников, для которых решение данной проблемы наиболее актуально. Наилучшим вариантом будет привлечение работников, которые в процессе решения получат реальную, измеримую выгоду: облегчение условий труда, повышение безопасности или производительности, увеличение заработной платы и т. п. Наличие подобных стимулов существенно повышает результативность решения проблемы. Если прямые мотивационные факторы не представляется возможным найти, необходимо рассмотреть возможность создания искусственной мотивации для членов группы. Например, установить премию за решение поставленных задач, а размер премиальных выплат поставить в зависимость от получаемой экономической выгоды. Сразу хочу оговориться, что факторы искусственной мотивации лучше использовать как дополнение к естественным стимулам, которые служат более сильным побуждением к решению проблемы.
Во-вторых, необходимо определить необходимый уровень компетентности членов группы. Это значит, что последние должны четко представлять себе суть проблемы и те негативные последствия, которые с ней связаны. Члены группы должны быть потенциально способны преодолеть трудности, связанные с решением проблемы, то есть обладать необходимыми знаниями и методологической базой. Следует понимать, что уровень компетентности зависит от роли, выполняемой конкретным членом группы. В группу могут входить как руководители различного уровня, так и простые работники. Естественно, компетентность тех и других может существенно различаться. Важно лишь, чтобы ее хватало для выполнения тех задач, которые будут возложены на работника в рамках рабочей группы. Однако обладать базовыми знаниями, относящимися к известным методам устранения проблемы, должны все члены группы. С этой целью крайне желательно провести общее обучение соответствующим методам всех членов группы.
В-третьих, полномочий членов группы должно хватать для принятия необходимых организационных решений. Речь, разумеется, не идет о том, чтобы включить в состав группы генерального директора, если по результатам деятельности группы необходимо издать приказ. Но, следует понимать, что обычно функционирование группы сопряжено с изменениями регламента действий персонала, выполнением дополнительных работ по контролю, сбору статистической информации и т. п. В связи с этим, члены группы должны быть способны оперативно влиять на исполнительный персонал.
Регламентирование деятельности рабочей группы
В процессе создания рабочей группы нужно всегда помнить, что для членов группы деятельность в ее рамках является дополнительной нагрузкой, требующей дополнительных затрат времени и сил. А как трудно противостоять соблазну самоустраниться от участия в группе, сославшись на сильную занятость! Чтобы избежать деструктивного варианта развития событий необходимо коллегиально принять такой порядок деятельности группы, который бы устраивал всех ее членов.
При создании регламентирующего документа следует обратить внимание на ряд важных организационных моментов.
1. Место и время проведения совещаний рабочей группы. Идеальным для совещаний будет выбор нейтральной территории, например, зала совещаний, переговорной комнаты, учебного класса и т. п. В этом случае проще преодолеть психологический барьер, который существует между начальниками и подчиненными в повседневной рабочей обстановке. А вот использование для совещаний кабинета какого либо начальника наоборот, будет приводить к более стесненной атмосфере. Место для совещаний желательно оборудовать минимальным набором принадлежностей для визуального обмена информацией и ее регистрации. Желательно иметь набор маркеров и перекидной клипборд. В этом случае не возникнет проблем с донесением сути обсуждения до всех членов группы, а по рисункам можно будет восстановить ход обсуждения позднее. Совещания рабочей группы должны проводиться периодически. Промежуток времени между совещаниями должен быть обоснованно задан таким образом, чтобы с одной стороны ход обсуждения не стерся из памяти членов группы, а с другой стороны за время между совещаниями можно было сделать определенные подвижки в реализации решений, принятых на совещании. Конечно, идеальным вариантом является ведение протокола совещаний группы, но, как показывает практика, затраченные на это усилия не окупаются получаемой пользой. Как правило, протоколы, сделанные по всей форме ни кому не нужны, а рабочих материалов вполне достаточно для того, чтобы отслеживать ход обсуждения. Поэтому, лучше всего будет установить место хранения рабочих материалов и возвращаться к ним по мере необходимости. Что касается периодичности совещаний, то наиболее целесообразно собирать их один раз в неделю. Наилучшие дни для этого – вторник, среда. В этом случае, тяжелое начало недели оказывается позади, но еще остается достаточно времени, для реализации решений рабочей группы по «горячим следам». Не лишним также будет назначить сотрудника, ответственного за решение организационных вопросов: оповещение участников группы, перенос, в случае необходимости, совещаний, оформление документации, и т. п.
2. Формат деятельности рабочей группы. Следует отдавать себе отчет, что результативность рабочей группы определяется не только соблюдением регламента совещаний. Основная деятельность группы заключается в деятельности ее членов за рамками совещаний. Это деятельность по апробации новых подходов к организации труда, деятельность по сбору и обработке информации, деятельность по изучению методологических аспектов проблемы. Для того чтобы она не была пущена на самотек, ее также необходимо регламентировать. Регламент может предусматривать следующий порядок действий. По окончании очередного совещания каждый член группы получает свое задание, которое должно быть выполнено к следующему совещанию. На совещании, прежде всего, проводится анализ выполнения поставленных задач. Если та или иная задача требует более длительного периода реализации, то получивший ее член группы должен отчитаться о ходе ее выполнения. Далее, следует обмен мнениями по вопросам эффективности принятых мер и оценивается результативность достижения поставленной цели, в общем. Как следствие, формируется новый блок задач для членов группы. Для последующего анализа эффективности рабочей группы удобно вести таблицу, отражающую задачи, поставленные перед каждым участником группы и степень их выполнения.
3. Контроль со стороны высшего руководства. Результаты деятельности рабочей группы должны регулярно докладываться руководству предприятия (если руководитель не является членом группы). Это не обязательно делать так же часто как проводятся совещания. Вполне достаточно делать краткий отчет один раз в месяц, к которому можно приложить таблицу решенных задач. Руководителю предприятия очень важно иметь представление о текущих результатах деятельности группы и вкладе каждого члена в этот результат. Если имеется диспропорциональность участия членов группы в ее работе, то, безусловно, должны быть приняты меры по ее устранению. Также, если работа группы не эффективна из-за проблем организационного характера, следует принять меры по устранению таких проблем.
В целом можно порекомендовать создание единого регламента деятельности рабочих групп. Будучи единожды созданным, такой регламент может быть использован как шаблон для организации рабочей группы в любом направлении.
Пример организации рабочей группы
В качестве примера рассмотрим подход к организации рабочей группы по сокращению времени переходов между различными видами продукции. В качестве объекта управления рассмотрим предприятие, производящее несколько различных видов продукции на одной производственной линии. Производственная линия состоит из 3-х участков. При переходе с одного вида продукции на другой, переналадка оборудования происходит на каждом участке.
Цель работы группы – сократить время, затрачиваемое на переходы между различными видами продукции.
В состав рабочей группы включены следующие участники.
— Старший менеджер отдела сбыта. Его участие обусловлено тем, что переналадки связаны с необходимостью удовлетворения потребительского спроса на различные виды продукции. Заявки на производство этих видов продукции формируется отделом сбыта. Наиболее компетентным, в деталях формирования заявок, представляется старший менеджер отдела.
— Инженер (экономист) по планированию производства. Является ключевой фигурой, формирующей производственные задания, а также график производства на основе заявок на производство.
— Мастера производственных участков (3 человека). Отвечают за стабильную работу соответствующих производственных участков, в том числе за работу по переналадкам оборудования.
Первичными мотивационными факторами для указанных работников являются: увеличение объема выполненных заказов, систематизация деятельности по планированию, повышение производительности труда, уменьшение себестоимости продукции. В качестве дополнительной мотивации членам группы была установлена фиксированная часть премии за уменьшение среднего времени переналадок на каждые 15%.
На 1-м совещании группы рассматривались следующие вопросы.
— Сформулирована цель работы группы – сокращение удельного времени переходов между различными видами продукции на 50%.
— Определен принцип расчета целевого показателя как отношение суммарного времени, затрачиваемого на переходы к времени работы производственного цеха.
— Определен регламент работы группы. Совещания 1 раз в неделю, каждую среду в 15 часов в зале совещаний. Назначен ответственный за организационные вопросы.
— Определены основные направления деятельности по сокращению удельного времени переходов: формирование блоков заявок на производство продукции одного вида, оптимальный выбор последовательности производства сформированных блоков заявок, ускорение переналадки оборудования.
— Определены задачи для членов группы. Старшему менеджеру отдела сбыта провести анализ заказов, поступивших от клиентов за предыдущий месяц. Оценить возможность объединения заявок в блоки по видам продукции. Оценить потенциальный выигрыш в количестве переходов за прошлый месяц. Мастерам производственных участков организовать хронометрирование длительности переходов между различными видами продукции на своих участках. Инженеру по планированию производства разработать удобную форму регистрации данных хронометража длительности переходов и обеспечить сбор и обработку заполненных форм, а также расчет текущего значения целевого показателя. Предварительные результаты обработки подготовить к следующему совещанию.
На 2-м совещание группы обсуждались следующие вопросы.
— По оценке старшего менеджера, возможно потенциальное сокращение удельного времени переходов при блочном размещении заказов на производство в 2 раза за счет уменьшения количества переходов, однако сроки выполнения заказов не позволяют произвольным образом объединять продукцию в блоки. С учетом объединения в блоки только заказов, близких по срокам исполнения возможный выигрыш составляет 10%. Однако, для получения выигрыша необходимо, чтобы клиенты размещали свои заказы на 2-3 дня раньше.
— Мастера производственных участков начали проводить хронометрирование технологических переходов. Собранных сведений пока недостаточно для анализа статистических данных о длительности переходов между конкретными видами продукции, однако инженер по планированию выяснил, что переходы между некоторыми видами продукции занимают больше времени, чем между другими. Также были получены предварительные сведения о текущей удельной длительности переходов. В процессе хронометрирования выяснилось, что время перехода на участке №3 в 5 раз меньше чем на участках №1 и №2, А переход на участке №2 становится возможным только после окончания перехода на участке №1.
В результате обсуждения были определены следующие задачи. Старшему менеджеру выяснить потенциальную готовность клиентов сообщать о заказах на 2-3 дня раньше. Мастерам производственных участков определить потенциальную возможность раздельной переналадки оборудования на участках №1 и №2, а также продолжать сбор статистических сведений. Инженеру по планированию предложить метод определения оптимальной последовательности размещения заказов на производство с учетом минимальной суммарной длительности переналадок.
На 3-м совещании группы обсуждались следующие вопросы.
— Старший менеджер выяснил, что до 30% постоянных клиентов готовы сообщать о своих заказах заранее. Еще 20% клиентов готовы предоставить свои долгосрочные планы размещения заказов. Потенциальный выигрыш в удельной длительности времени переналадки при этом составляет около 8,5%. Мастера производственных участков выяснили, что раздельная переналадка оборудования участков №1 и №2 не возможна из-за необходимости юстировки оборудования участка №2 на основании переналаженных показателей участка №1. Однако имеется возможность предварительной грубой настройки оборудования участка №2 на основе сбора статистических сведений о параметрах участка №1. Потенциальный выигрыш при этом может составить до 25%. Инженер по планированию предложил табличную форму представления статистических сведений о переходах, использование которой во время размещения заявок на производство позволит определить оптимальную последовательность производства продукции, однако для ее заполнения потребуется сбор дополнительной статистической информации.
В результате обсуждения были определены следующие задачи. Старшему менеджеру отдела сбыта разработать алгоритм формирования блоков заявок, поступающих от различных менеджеров с целью их централизованной передачи на производство. Мастерам производственных участков продолжить сбор сведений о длительности переналадок и организовать сбор сведений о выставляемых установках оборудования участка №2 в зависимости от параметров оборудования участка №1. Инженеру по планированию подготовить таблицу переходов для использования при планировании заявок на производство. Произвести обработку статистических сведений установок оборудования участка №2.
На 4-м совещании группы обсуждались следующие вопросы.
— Алгоритм, предложенный старшим менеджером, требует совместной деятельности работников отдела сбыта и планового отдела. Возникает необходимость в регламентировании деятельности подобного рода. Мастера производственных участков подтвердили возможность использования статистических сведений для предварительной грубой настройки оборудования участка №2. Инженер по планированию подготовил справочники статистической информации для определения оптимальной последовательности переналадок и предварительной грубой настройки оборудования, участка №2.
В результате обсуждения были определены следующие задачи. Старшему менеджеру, совместно с инженером по планированию подготовить регламент совместной деятельности по определению оптимальной последовательности размещения заказов в производстве на основе полученных статистических сведений. Мастерам производственных участков подготовить регламент предварительной установки параметров участка №2 на основе статистических данных о параметрах линии №1.
Не буду продолжать описание деятельности группы далее. Тем более, что инновационная часть деятельности на этом заканчивается. Далее последует разработка–согласование–утверждение документов, обучение персонала, деятельность по внедрению регламентов, многочисленные улучшения и т. д. Словом, все то, что называется «текучкой». Этим примером хотелось лишь проиллюстрировать идею создания полноценной, эффективной рабочей группы, в который каждый чувствует свою ответственность за успех общего дела.
Заключение
Хотелось бы еще раз повторить, что при правильной организации рабочие группы представляют собой мощный инструмент совершенствования производственных отношений. Особое значение рабочие группы имеют при внедрении инструментов бережливого производства. В этом случае организация рабочих групп – это первый шаг на пути всеобщего вовлечения персонала, своего рода механизм донесения идеи до широких масс работников предприятия. Взвешенный подход к процессу создания и координации деятельности групп является гарантом полноценного внедрения любых новшеств на вашем предприятии.
Те основные принципы, которые были рассмотрены в статье, ни в коей мере не претендуют на полноту или абсолютную объективность, однако они вполне могут послужить отправной точкой для формирования вашего собственного подхода к обозначенной тематике.