для чего требуется планирование
О функции Планирование: что это такое и почему так важно для бизнеса
Планирование — это функция, которая задаёт ритм, координирует и синхронизирует действия ключевых подразделений, помогает реализовать амбиции по росту и прибыльности компании. Вероника Васюкова, руководитель службы планирования продаж и операций (Sales & Operations Planning – S&OP) Яндекс.Маркета, рассказала о важности профессии, её будущем и специфике в индустрии e-commerce.
Мы находимся на этапе роста популярности всего онлайнового: сейчас e-commerce — одна из самых динамично развивающихся индустрий на рынке.
По данным Яндекс.Маркет Аналитики, с января по апрель аудитория российской онлайн-торговли получила 17 миллионов новых пользователей (+40%).
Конкуренция накаляется, и борьба маркетплейсов за клиента усиливается: надо предоставить покупателю максимально широкий ассортимент, удобные способы оплаты, своевременную доставку разных типов, лёгкий возврат, а также комплексный клиентский сервис, чтобы пользователь к нам вернулся за повторной покупкой.
Я работаю в Планировании 14 лет (из них 3 года в Яндекс.Маркете, а до этого в крупной международной FMCG компании), и мне повезло накопить большой опыт в различных категориях. Любая e-commerce компания состоит из множества функций: продажи, маркетинг, финансы, операции (логистика, supply chain), разработка, аналитика и другие. Одни функции отвечают за выполнение планов продаж, успешную рекламную кампанию, качественно произведённую продукцию, отгрузку и доставку рекордного количества заказов, а Планирование работает над тем, чтобы компании было проще предсказывать будущее, ну и, конечно же, быть готовым к нему как можно лучше.
Процесс Планирования достаточно стандартный: нужно оценить, сколько компания продаст в разных категориях, каналах, регионах, сколько фабрикам и поставщикам надо произвести для того, чтобы было, что продавать, сколько мощностей на складах нужно подготовить, чтобы обработать все эти товары, а транспортному отделу — развезти по стране и доставить клиентам. Казалось бы, всё просто — надо всего лишь узнать, что собирается делать каждая из функций завтра, в следующем месяце, через год и два, потом наложить эти активности на базовый объём продаж и передать в отдел Supply Chain, партнёрам и поставщикам. Если склады и партнёры готовы к таким объёмам продаж и росту, то компания выполнит свои цели по продажам и прибыльности, а если сделает это эффективнее и быстрее других, то даже завоюет долю рынка у конкурентов.
В электронной коммерции «производство готовой продукции» трансформируется в «производство заказов на фулфилменте» (когда маркетплейс отвечает за хранение, сборку и доставку заказов), и фокус смещается на планирование мощностей склада, пропускную способность сортцентров и ресурсы последней мили (завершающий этап доставки, например от сортцентра до покупателя).
В реальности в больших организациях, чтобы собрать всю информацию и синхронизировать действия всех функций, руководство внедряет процесс, который объединяет все отделы и позволяет собрать единый план компании, оценить его достижимость и необходимые ресурсы. Этот процесс и называется S&OP.
Особенности e-commerce индустрии отражаются в высокой скорости, динамике изменения планов и появлении новых вводных. При планировании важно учитывать драйверы роста, отличные от офлайна: трафик, конверсию в заказ, возвращаемость покупателей на сервис и другие. Высокая динамика диктует требования к частоте обновления планов и уровню детализации, переход от традиционного месячного S&OP цикла к недельному, а в период высокого сезона мы отслеживаем план-факт онлайн и даже несколько раз в сутки в пиковые дни типа «чёрной пятницы». Это сильно отличается от традиционного FMCG или Фармы, где, как правило, цикл обновления планов происходит раз в 3—4 недели.
Важная отличительная черта онлайна от офлайна — это рычаги быстрого принятия решения и влияния на объём продаж. Мы можем прогрузить новые цены и увидеть на выдаче имплементированное решение по распродаже практически в онлайн-режиме.
Начнём с деманд планера. После закрытия периода деманд планер анализирует факт продаж и отклонения от плана, выявляет их причины. В e-commerce одновременно могут происходить сотни событий, влияющих на продажи: ТВ-реклама, промоакция, запуск новых товаров, активности конкурентов и так далее — поэтому в Планировании создаются специальные модели, которые позволяют выделить события и оцифровать их, очистить историю и вместе с другими функциями выдвинуть предположения, чтобы понять, что случилось и почему. Поскольку в маркетплейсах ассортимент исчисляется семизначными цифрами, то тут мы обращаемся за помощью к Data Science аналитикам, которые автоматизируют обработку больших данных.
Далее деманд планер подаёт все вводные на вход в модель прогнозирования и оценивает, какой объём продаж ожидается. Традиционно планеры рассчитывают прогноз в Excel или генерят его в корпоративных системах (типа SAP/APO, JDA и других), в интегрированных системах планирования (Анаплан) либо в написанных in-house IT-решениях. В Яндекс.Маркете мы можем соединить экспертизу деманд планера, Data Scientist и разработчика, чтобы создать свою модель прогнозирования, развивать и усложнять её. По результатам моделирования деманд планер приносит прогноз продаж и согласовывает со всеми участниками S&OP процесса.
После этого он передаёт эстафетную палочку сапплай планеру, который преобразует объём продаж в потребность для цепи поставок и проверяет на предмет исполнимости: хватит ли ресурсов у Операций, чтобы обработать такое количество товаров, отгрузить клиентам с оптимальными логистическими затратами и при этом не уронить уровень сервиса, и какой запас нужно пополнить, чтобы обеспечить доступность товаров на складах. Именно функция Планирования находит ограничения в цепи поставок, понимает, в какой период ожидать избыток ресурса и можно ли избежать лишних затрат, управляя переменными мощностями, на каком участке и горизонте будет нехватка мощностей, и прорабатывает с Операциями, как можно заранее расширить эти узкие места. Планерам нужно быть гибкими, что очень актуально для таких быстрорастущих бизнесов, как Яндекс.Маркет.
Когда все планы согласованы и ограничения разрешены, то Планирование с участниками S&OP процесса представляют всю информацию для руководства компании на заключительной встрече месяца (так называемая S&OP Executive meeting) для принятия управленческих решений по дополнительным инвестициям в продажи, перераспределению ресурсов и приоритетов для достижения бизнес-целей.
Для бизнеса основная ценность S&OP в том, что когда руководство заранее видит достижимость бюджетных целей на год и более, то все функции совместно могут заблаговременно что-то предпринять: скорректировать промоплан, мощности логистических комплексов или другие активности, чтобы достичь поставленных целей.
Помимо операционной работы, в службе Планирования Яндекс.Маркета большое внимание уделяется развитию внутренних инструментов, которые создаются с нуля вместе с нашими IT-коллегами. Для этого в команде есть целое направление Х-функциональных проектов, которое создает системные решения и автоматизирует различные задачи на стыке Планирования, логистики, коммерческого департамента, В2В и других отделов. Сюда относятся наши внутренние инструменты по управлению входящим потоком на склады и календарь поставок, система управления товародвижением и жизненным циклом товаров, модели по оптимизации цепей поставок и многое другое, что мы активно разрабатываем и создаем собственными ресурсами, где каждый может привнести свою экспертизу, подать идею и воплотить её в жизнь в командной работе с IT. Это даёт дополнительные возможности для внутренних ротаций и горизонтального развития.
Любое образование, которое приучает к системному мышлению, позволит пойти в Планирование и развиваться в этой функции. Как говорится, желание — это 80% успеха. Конечно же, профильное образование в Логистике и управление цепями поставок будет преимуществом. В то же время к нам приходят кандидаты, закончившие экономический, математический и статистический факультеты — практически с любой подобной базой можно успешно встроиться в функцию Планирования. У тех, кто только начинает свой путь в Планировании, мы оцениваем мотивацию, инициативность, быструю обучаемость и саморазвитие. Когда кандидат уже опытный, то, помимо образования, мы смотрим на его профессиональный опыт, индустрии и компании, в которых он работал, и его компетенции. Также сейчас набирает обороты образование, комбинированное с Data Science — это будет преимуществом, особенно на входе в такие технологические компании, как Яндекс.Маркет.
В S&OP большую роль играют функции IT и машинного обучения, которых нет в традиционных индустриях — без автоматизации и правильных IT-инструментов процесс не может быть динамичным и обеспечивать необходимую скорость. Мы постоянно работаем над процессом, инструментами и их улучшением. Уже сейчас ряд задач мы решаем с помощью IT-инструментов Яндекс.Маркета: автоматизация модели прогнозирования спроса для планирования мощностей операций, автоматизация с помощью ML-прогнозов по товарам для пополнения наших фулфилмент-центров, распределение ассортимента между складами и многие другие.
В нашей профессии нужен баланс между всеми навыками, потому что в IT-компании различные знания будут необходимы для общения со смежниками: нужны аналитические навыки и умение делать бизнес-выводы из большого объёма данных, знание математики и статистики для моделирования и прогнозирования. Я убеждена, что профессия движется в сторону развития технических скиллов, продвинутый пользователь Excel будет заменяться специалистом со знанием языков запросов и программирования. При отборе в Планирование Яндекс.Маркета мы уже начинаем смотреть на наличие этих навыков у кандидатов.
Я думаю, что будущий планер — это комбинация между планером, бизнес-партнёром и Big Data аналитиком. Профессия меняется в сторону бизнес-партнёра, который мог бы говорить на одном языке со всеми отделами: начиная от маркетинга, продаж или операционной логистики, заканчивая IT-подразделениями и коллегами из машинного обучения. Так, Планирование взаимодействует с большинством отделов и объединяет все функции компании. Именно в Планировании можно получить представление, как работает не только весь Supply Chain, но и каждый из отделов, и как решения смежников влияют друг на друга.
Планирование — это работа в условиях неопределённости. Ты никогда до конца не обладаешь полной информацией для принятия решений, всегда нужно брать на себя ответственность за прогнозы, и правильного ответа никогда нет, потому что прогноз всегда содержит ошибку. Задача Планирования — минимизировать ошибки за счёт слаженной работы всех отделов и открытости в предоставлении информации для создания единого плана продаж.
В Планировании в e-commerce нужно смотреть долгосрочно, но в то же время при необходимости быстро поменять направление и все планы, чтобы подстроиться под происходящее, начиная от товарного ассортимента, запасов и мощностей логистической инфраструктуры, заканчивая внешними факторами, например пандемией. Планирование и его потенциал могут недооценивать, но в реальности работа планеров напрямую сказывается на бизнес-результатах и выполнении целей. То, что ты делаешь сейчас, влияет на события как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, поэтому мы тесно взаимодействуем со всеми функциями в компании и постоянно совершенствуемся.
Как организовать планирование деятельности предприятия
Планирование деятельности является частью управления предприятием, что предполагает нахождение приоритетных целей и возможностей их достижения. Это обширная область, включающая план предполагаемых затрат, улучшение состояния структуры, обеспечение согласованности деятельности подразделений. В завершении работы контролируется достижение поставленных результатов.
Что входит в планирование деятельности?
Планирование – это менеджерская задача. Работа происходит по трем базовым направлениям:
Исходя из данных задач, можно вывести структуру работы по планированию:
Планирование – это комплексная задача, без которой не может обойтись ни одно развивающееся предприятие.
Как проводится анализ планирования?
Анализ предполагает оценку эффективности планирования. Для ее нахождения нужно ввести определенные критерии. Самый простой критерий – прибыльность. Рассмотрим иные показатели:
На ранних этапах планирования менеджер определяет цели на заданный период. В завершении этого периода фактические показатели сравниваются с целями. Процент от совпадения и будет показателем эффективности плана.
Цели и виды
Рассмотрим основные цели планирования:
Планирование позволяет создать объективную картину деятельности предприятия, увидеть его слабые места.
Разновидности
Планирование можно подразделяться на разновидности в зависимости от определяющих признаков. К примеру, признаком является масштаб охвата. Планирование, в свете данной категории, делится на следующие типы:
Если рассматривать содержательную часть, выделяются следующие типы планирования:
ВНИМАНИЕ! Стратегическое и текущее планирование дополняют друг друга. Второй вид основывается на поставленных целях в долгосрочной перспективе.
Тип планирования зависит от области, в которой ставятся задачи:
Планирование предполагает определение временного отрезка, на который устанавливаются цели и задачи. Исходя из этого, работа может быть:
Планирование может быть:
ВНИМАНИЕ! Жесткий метод на предприятиях применяется крайне редко. Ему сложно следовать. Большую эффективность показывает именно гибкая система.
Методы
Метод предполагает инструмент, посредством которого происходит планирование деятельности. Могут применяться сразу несколько методов. Рассмотрим их разновидности:
Элементы планирования есть в любой организационной структуре. Ярким примером является бизнес-план, составляемый на ранних этапах функционирования компании. По сути, это определение дальнейшей деятельности организации, основанное на объективных предпосылках (к примеру, конкуренция). Бизнес-план решает сразу несколько задач. Он позволяет привлекать инвестиционные средства, обеспечивает видение деятельности компании.
Обычно планированием занимается менеджер. Но, если предприятие очень крупное, данная задача может быть делегирована более узкому специалисту. При осуществлении данной деятельности важно видеть реальную ситуацию, строить план на основании имеющихся внешних и внутренних факторов. Всё это позволит не просто вывести компанию на новый уровень, но и сделать это с максимальной экономией, уменьшением затрат на достижение целей.
Планирование
Содержание
Что такое планирование?
Планирование — это вид деятельности, связанный с постановкой целей, задач и действий в будущем. Это одна из основных функций менеджмента. Планирование в самом общем виде подразумевает выполнение следующих этапов:
Фyнкция плaниpoвaния oзнaчaeт выpaбoткy и пpинятиe oпpeдeлeннoгo пocтaнoвлeния, пиcьмeннoгo или ycтнoгo, в кoтopoм пepeд oбъeктoм yпpaвлeния бyдeт пocтaвлeнa тa или инaя цeль, зaдaчa. Этo пocтaнoвлeниe — yпpaвлeнчecкoe peшeниe. Плaниpoвaниe — этo oдин из cпocoбoв, c пoмoщью кoтopoгo pyкoвoдcтвo oбecпeчивaeт eдинoe нaпpaвлeниe ycилий вcex члeнoв opгaнизaции к дocтижeнию ee oбщиx цeлeй. С дaннoй фyнкции нaчинaeтcя пpoцecc yпpaвлeния, oт ee кaчecтвa зaвиcит ycпex opгaнизaции.
Задача плaниpoвaния
Пo cвoeй cyти фyнкция плaниpoвaния пpизвaнa oтвeтить нa cлeдyющиe ocнoвныe вoпpocы:
Кyдa мы xoтим двигaтьcя? Мeнeджepы дoлжны, oцeнивaя вoзмoжнocти и yгpoзы в oкpyжaющeй opгaнизaцию cpeдe, oпpeдeлить, кaкими дoлжны быть цeли opгaнизaции # и чтo мoжeт пoмeшaть дocтижeнию этиx цeлeй;
Проблема реализации
Большинство менеджеров с неохотой занимаются систематическим планированием. Они более склонны действовать, чем сидеть и размышлять о поведении. Нехватка времени и загруженность работой также затрудняют для менеджеров тщательное планирование. Для многих, планирование – это скучная и утомительная работа, которую можно легко и быстро заменить непосредственными действиями.
Одна из проблем, актуальных для предпринимателей, менеджеров, консультантов и всех тех, кто на практике занимается совершенствованием систем управления, это проблема несоответствия стратегии компании и механизма ее реализации, то есть стратегического разрыва. Сегодня разработано достаточно большое количество технологий преодоления данного разрыва. Так, Майкл Ковени в своей книге «Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь» описывает многоэтапный процесс эффективной реализации стратегии путем интеграции лучших приемов управления эффективностью бизнеса (BPM) с новейшими информационными технологиями. Технология BSC (The Balanced Scorecard) подразумевает создание такого механизма управления предприятием, при котором стратегические показатели эффективности его деятельности будут соединены через систему причинно-следственных связей со стратегическими инициативами и конкретными мероприятиями по выполнению этой стратегии.
ИТ-поддержка планирования
Число программных продуктов для поддержки всего цикла корпоративного управления, включая планирование, на российском рынке быстро растет. То и дело появляются новые системы отечественных разработчиков, локализуются зарубежные продукты. На решение этих же задач претендуют и так называемые КИС, (корпоративные информационные системы), «бум» которых начался несколько раньше.
Роль планирования в управленческом процессе
Организация в процессе планирования определяет свои действия на некоторый временной промежуток, характер действий и их последовательность. Между процессом управления и планированием существует жесткая взаимосвязь и взаимозависимость. Управление призвано добиваться целей, поставленных планированием, и держать данный процесс под постоянным контролем.
В общих чертах планированием обеспечивается:
Уровни планирования
Планирование в организации имеет несколько обязательных уровней.
Стратегическое планирование
Первый уровень. Его задача: сформировать долгосрочные цели, нарисовать перспективы, к которым организации следует стремиться. Этого невозможно достичь без определения организацией собственной миссии. Когда организация говорит о миссии, ей приходится дать себе отчет о смысле ее существования, насколько она необходима в данном обществе, и какую пользу может принести ее деятельность.
Обычно формулирование миссии производится в терминах бизнес-достижений, положения на локальном специфическом рынке, либо отношений с основными потребителями, клиентурой. Соответственно, стратегические цели указывают, чего именно организация стремится достичь в глобальном масштабе.
Стратегическое планирование не слишком подробно останавливается на деталях. Его основная задача – в общих чертах наметить путь к желаемому результату. Организация, понимая динамический характер происходящих в обществе процессов, должна иметь некоторой набор стратегий, из которых одна будет базовой, другие же реализуются в случае конкретных, не всегда желательных, ситуаций. Стратегическое планирование призвано задать границы вероятного пространства реализации основной деятельности, пространства конкретного бизнес-планирования, и базу для планирования повседневного (оперативного).
Бизнес-планирование
Второй уровень. Оно связывает деятельность по достижению конкретных результатов с подключаемыми ресурсами.
В первую очередь упор делается на грамотное использование финансовых ресурсов, но одновременно дается оценка и планируется использование ресурсов человеческих, информационных, интеллектуальных, статусных.
Бизнес-планирование показывает, насколько реально достижим намеченный уровень результатов. Позитивная роль бизнес-планирования заключается также в придании планам организации систематического вида, преобразовании общих идей в четкие показатели определенного вида.
Оперативное планирование
Третий уровень. Здесь осуществляется переход от обобщенного видения миссии и заданных перспектив на уровень решения повседневных задач. Оперативное планирование полностью основывается на конкретике: действия, их объем, процедуры, нормирование, определение сроков, объем реальных затрат.
Показатели данного уровня планирования полностью измеримы, поэтому легче всего поддаются контролю. Оперативное планирование активно включает человеческий фактор в процедуру управления деятельности организации. Повседневное планирование ориентируется на кратковременные сроки. Предусматриваются опорные точки для анализа текущих результатов следования оперативному плану. На основании результатов анализа при необходимости производится корректировка планов, внесение дополнений либо изменений.
Сравнение оперативных планов организации, анализов их выполнения за некоторый временной период, может дать реальную картину процесса управления ее деятельностью.
Ссылки
Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь
План без Б: планирование в компании от «я» до «мы»
Мудрые и хитрые китайцы вывели закономерность: планы на год составляй весной, планы на день — утром. В России сложились совершенно иные стереотипы планирования — кажется, что народ буквально устал от пятилетки в четыре года и теперь предпочитает работать стихийно и в режиме хронического аврала. При этом практически каждый бизнес пытается планировать, но не всегда успешно — планы вырождаются в формальность и дополнительную трату рабочего времени. Между тем, планирование напрямую влияет на производительность и на благополучие компании. Мы проанализировали вопрос и готовы поделиться своими мыслями о персональном и внутрифирменном планировании, правилах и роли автоматизации. Ну и немного советского плаката внутри — без него тема будет не раскрыта.
Планирование в той или иной степени существовало всегда. Но если до начала XX века оно больше относилось к индивидуальному плану дел или, наоборот, планам в масштабах страны, то с 30-х годов оно прочно вошло в компании. На капиталистическом западе внутрифирменное планирование практически сразу стало использоваться для управления масштабом и ресурсами с целью получения большей прибыли, в молодом ещё СССР план стал целью, толкающей людей на трудовые подвиги, выполнение и перевыполнение. Пожалуй, трудно найти того, кто не слышал лозунг «Пятилетку — в четыре года» или не видел советские плакаты, посвящённые выполнению (а чаще — перевыполнению плана).
План трансформировался вместе с парадигмой управления:
1930 — 1940 гг. — эпоха становления массового производства. Планов как таковых не существует, но появляются первые прототипы.
1940 — 1950 гг. — период развития промышленности за счёт требований экономики военного времени, начало гонки вооружений. Появляются планы, зарождается объёмно-календарное планирование, возникают понятия логистики, финансов, бюджетирования.
1950 — 1980 гг. — в СССР командно-плановая экономика, пятилетки, стахановские перевыполнения плана, нормирование. За границей от долгосрочного планирования, свойственного индустриальной экономике, переходят к краткосрочному, среднесрочному, появляется стратегическое планирование.
1980 — н.в. — стратегическое планирование набирает силы, само планирование ассимилируется с бюджетированием, финансами и маркетингом. СССР переживает распад, Россия приходит к свободному рынку, а затем активно перенимает уже накопленный опыт стратегического управления, причудливо совмещая его с элементами планово-командной системы. До сих пор в российских компаниях встречаются плановые отделы, службы бюджетного планирования. Да и за словом «бюджет» нередко скрывается самый обычный план на 1-2 года.
Сегодня планируют все, вне зависимости от масштаба бизнеса и того, осознанно ли они это делают.
Причём, вопреки канонической классификации планирования по содержанию, целям, предмету, периоду, на первое место выходит классификация по уровню планирования: организация — подразделение — исполняемый проект — сотрудник.
И это ещё одна сфера деятельности фирмы, которая неизбежно сталкивается с автоматизацией или пользуется её услугами. Вот как это происходит в случае с CRM-системой:
CRM-система на уровне сотрудника и проекта позволяет вести практически все процессы и учитывать максимум данных. При использовании в подразделении или компании в целом, она выполняет функцию источника информации для планирования и прогнозирования наряду с ERP, системой бухгалтерского учёта, внутренним биллингом и т.д. Набор средств автоматизации зависит от сферы деятельности компании и задач управления. Например, строительная компания может легко обойтись связкой CRM+1C, а оператор связи или интернет-провайдер нуждается в биллинговой системе.
Остановимся подробнее на каждом из видов планирования по принципу от частного к общему, то есть от сотрудника к компании в целом.
Сотрудник — жизнь в CRM-системе
Закон Паркинсона гласит: работа занимает всё время, отпущенное на неё. Пожалуй, в нём есть истории обо всём: и о прокрастинации, и о трудоголизме, и о безумном трафике социальных сетей и развлекательных сайтов в рабочее время. Безусловно, взгляд работодателя прост и честен: я даю в обмен на ваше время деньги — вы в это время работаете. Некоторые подчинённые считают, что отданных 7-8 часов вполне достаточно, и без работы. Соответственно, задача руководителя — обеспечить выполнение работы, задача сотрудника — сделать рабочий процесс простым и продуктивным прежде всего для себя. Планирование — путь решения задач обеих сторон.
За планирование каждого отдельного сотрудника (сотрудник видит себя, руководитель отдела — своих подчинённых, директор — всех) отвечает трёхнедельный планировщик. Удобный агрегированный календарь для оценки объёма и степени загруженности менеджеров. Достаточно взглянуть на него, чтобы понять, кому можно назначать задачи, а кто уже в делах по горло. Дополнительно для степеней загруженности введена цветовая индикация.
Из трёхнедельного планировщика можно открыть визуальный планировщик дня: в нём содержится информация обо всех задачах, поставленных сотруднику им самим или руководителем. Календарь простой и привычный — задачи создаются прямо в нём, перетаскиваются мышью. В квадратных скобках перед названием задачи отображается клиент, к которому она относится.
Руководителю и самому сотруднику задачи доступны в визуально удобном реестре, где отображены статусы задачи, важность, сама задача, сроки исполнения. Можно легко отследить невыполненные задачи по каждому сотруднику и постановщику, оценить стадии выполнения задачи. Кстати, подобные группировки в CRM-системах или системах управления проектами экономят время на оценку ситуации, позволяют быстро готовиться к совещаниям и делают прозрачным рабочий процесс.
Персональное планирование — важный инструмент для роста производительности, однако этого мало, чтобы бизнес выполнял свои цели. Поэтому ещё одним инструментом планирования являются KPI — ключевые показатели эффективности. Они задают цели (плановые значения), которые в дальнейшем соизмеряются с достижениями сотрудника (фактические значения). Мы уже рассказывали на Хабре, как и почему мы проработали механизм KPI в RegionSoft CRM. Больше всего сотрудникам нравится, что они всегда держат перед глазами KPI-монитор, где виден прогресс по каждому показателю. Это помогает перестраиваться и планировать свои работы внутри месяца.
Задача работника: выполнять работу правильно, в срок и согласно установленному объёму (плану). Соответственно, для него автоматизация заключается в обеспечении комфортной работы. Как бы однозначно ни выглядели обязанности современного человека, на работе он сталкивается с бесконечной лавиной мелких дел, из-за которых зачастую забываются более важные вещи, оказываются заброшены мелкие задачи. Ещё одна негативная ситуация — неструктурированный поток заданий от руководителя, которому, как известно, нужно всё сразу и желательно ещё вчера. В условиях такой напряженности не выполняются ключевые показатели, срываются сроки выполнения проектов, а в конечном итоге внутрифирменные проблемы отражаются на клиентах, чьё недовольство снижает выручку. И этот порочный круг можно разорвать двумя способами:
Планирование в проекте и подразделении — акцент на каждом сотруднике
Проект или подразделение можно рассматривать в совокупности, поскольку без контекста самой компании они представляют собой одну и ту же структуру: совокупность пользователей, выполняющих одну большую задачу, разделённую на подзадачи (персональное планирование). Вот, на что следует обращать внимание в планировании на уровне проекта или подразделения:
Отчасти мы вдохновлялись именно такими досками, отчасти — диаграммой Гантта, но постарались найти упрощённый и наглядный подход, который будет понятен всем пользователям: от секретаря и телемаркетолога до разработчика и производственника. Ещё один тип планировщиков, который мы используем в RegionSoft CRM — тематический планировщик групповых задач. Это механизм, близкий по сути к диаграмме Гантта, но более удобный именно для коммерческих служб. В одной таблице отображаются этапы работ, состояние, прогресс выполнения, сроки, ответственные. Таким образом, можно планировать загрузку каждого работника на конкретном этапе.
Тут стоит сделать небольшое лирическое отступление. Изначально диаграмма Гантта замышлялась как инструмент планирования работ на производстве, там она и нашла успешное применение. С её помощью происходит планирование ресурсов, загрузки производственного оборудования и т.д. В дальнейшем она прижилась в управлении проектами и перекочевала в РМ-софтверные решения, которые (не все, правда) её обрезали, упростили и сделали просто ленточным графиком без изначальной идеи управления ресурсами и контроля процессов. Поэтому если пилить диаграмму Гантта в корпоративном софте, то именно для раздела управления производством. Тем более, что сейчас наряду с Ганттом используются PERT и GERT диаграммы (опять же сетевое планирование), они ещё более интересны для программной реализации. И если кому-то они действительно понадобятся не для красивого экрана на собрании, а для работы и планирования производства, мы рассмотрим возможность такой доработки под конкретного клиента.
Планирование в компании — стратегия на данных
Самая сложная часть планирования — это внутрифирменное планирование, которое происходит на уровне компании. Эта тема включает десятки подходов и методик, но нас интересует вопрос возможности автоматизации планирования.
Вообще, почему-то считается, что стратегическое и финансовое планирование — удел крупных компаний с филиальными структурами, холдингов и корпораций. На самом деле планируют все: и крошечное дизайн-агентство «на троих», и топливная компания, и государство, и транснациональные корпорации. Более того, суть планирования одна и та же: предусмотреть расходы, спрогнозировать доходы, описать методы и источники расходов и доходов в рамках стратегии. Только значения цифр и уровни формализации разные.
Каким должен быть план?
Чтобы планирование в компании работало в плюс, а не в минус и не выглядело стихийным, нужно соблюдать несколько правил, причём не только на внутрифирменном, а на каждом уровне.
План должен быть реалистичным. Не стоит вносить в него свои амбиции или старательно занижать для мотивации сотрудников. Это должны быть выполнимые задачи и показатели. Чтобы обеспечить реалистичность, стоит обратиться к историческим данным по компании или другим проектам и на их основе создать план. В дальнейшем на основе план-фактного анализа нужно делать корректировку и таким образом добиваться максимальной выполнимости. Как раз при прогнозировании и планировании показателей вновь начинает играть роль автоматизация — если все данные собраны и хранятся в CRM, легко получить информацию как в ретроспективе, так и для план-фактного анализа.
План должен быть непрерывным — планировать лучше в равных периодах: месяц, квартал, год и т.д. Таким образом вы получите не только достижение показателей, но и грамотную аналитическую базу для дальнейших стратегий.
План должен быть гибким. Сколь точным бы ни был прогноз, корректировки плана неизбежны. Если корректировки приводят к дополнительным сложностям или затратам, значит, планирование исходит из неправильных данных или выбрана не та стратегия. К тому же, компания находится во внешней среде, и нужно быть готовым к изменениям извне — например, изменению законодательства, уходу клиентов или поставщиков и т.д.
План должен быть совместным и прозрачным. Вообще, существует три основных метода планирования.
В планировании тактика и стратегия должны соответствовать друг другу. Часто перед компанией стоят глобальные цели: разработать новую версию ПО или новый продукт, захватить долю рынка, вырасти на N% к предыдущему периоду и т.д. Это стратегии. Тактика — это конкретные действия, которые должны быть нацелены на достижение каждой из этих целей.
Приоритизация — важный момент в планировании всех уровней. Всегда есть задачи разной степени важности: и руководитель, и подчинённые должны уметь расставлять приоритеты и рассчитывать ресурсы исходя из сложности и важности этапа или показателя. Кстати, в RegionSoft CRM можно не только расставлять приоритеты по клиентам и задачам, но и проставлять веса коэффициентов KPI — таким образом, сотрудник получит сигнал о том, что сейчас стоит на первом месте, а не будет делать то, что у него быстрее и лучше получается.
Автоматизация — помощник при планировании. Мы уже показали примеры автоматизации персонального планирования, рассказали, какие показатели можно для плана вытащить из CRM. На самом деле, планирование обслуживают практически все программы корпоративного сектора: системы мониторинга и ИТ-аудита помогают спланировать затраты на программное и аппаратное обеспечение (ITAM— IT asset management), CRM-система — планировать продажи, закупки, работу с проектами, багтрекер — план работы разработчиков и тестировщиков, ERP-система — производство и т.д.
Кстати, атрибуты планирования лучше всего описывает концепция SMART-задач. План должен быть SMART:
S — конкретный (specific) — план формулирует задачи и конкретизирует цели.
M — измеримый (measurable) — должна быть система оценки выполнения плана (показатели, точки состояния системы, этапы работ).
A — достижимый (attainable) — компания должна составлять план, исходя из ресурсов и готовности понести финансовые затраты.
R— значимый (relevant) — план должен быть направлен на достижение стратегии, регулировать каждый этап продвижения к цели.
T — соотносимый с конкретным сроком (time-bounded) — у плана должен быть период с датой начала и окончания, внутри которого будет в дальнейшем оцениваться факт.
Вот так выглядит примерная схема работы с планом продаж в компании (продавать нужно практически всем, но иногда продажи строятся без плана или план берётся с потолка).
А что там со сроками?
В каждой компании существуют свои сроки планирования, которые определяются продуктом, особенностями модели продаж и т.д. Но, как правило, они примерно вписываются в общепринятые отрезки времени.
Что тут ещё не учли, куда смотреть?
Смотреть нужно во внешнюю среду — она оказывает всё большее влияние на бизнес, но это не означает, что бизнес должен повиноваться линии движения и снижать планы и первом же падении стоимости барреля нефти. Рассмотрим основные факторы влияния на примере различных рынков.
Ну всё хорошо, но у меня небольшой бизнес, зачем мне планировать?
Процессы в компании не должны быть стихийными.
В условиях полного отсутствия планирования бизнес не сможет развиваться, сотрудники не смогут выполнять свои обязанности. Максимум, что из этого выйдет — череда совещаний и взаимных обвинений в провале проекта. Даже просто оперативное планирование даёт важные преимущества: