для чего в разработке цифровых продуктов применяется методология agile
Как объяснить бабушке, что такое Agile за 15 минут с картинками
«Любое дело всегда длится дольше, чем ожидается, даже если учесть закон Хофштадтера.»
— закон Хофштадтера
Самый просматриваемый ролик на YouTube по теме agile. 744 625 просмотров на момент публикации данной статьи. Легкий стиль изложения, картинки и всего 15 минут — лучшее что я видел. TED отдыхает.
Это Пэт, владелец продукта. Она не знает технических деталей, зато обладает видением общей картинки, знает, зачем мы делаем продукт, какие проблемы он будет решать и для кого.
Это заинтересованные лица. Они будут использовать продукт, поддерживать его или будут как-то еще вовлечены в разработку.
Это пользовательские истории. В них выражены пожелания заинтересованных лиц. Например, «у системы бронирования авиабилетов у пользователя должен быть поиск по рейсам».
У заинтересованных лиц много идей, и Пэт помогает сделать из идей пользовательские истории.
Это команда разработчиков. Те, кто будет строить рабочую систему.
Пропускная способность
Так как команда использует гибкую методологию разработки, они не копят все эти истории до большого релиза, наоборот, они выпускают их сразу и как можно чаще. Обычно они выпускают 4-6 пользовательских историй в неделю. Это их пропускная способность. Ее очень просто измерить — количество пользовательских историй за 7 дней.
Некоторые истории большие, их можно считать за две, некоторые маленькие, их можно считать за половину.
Для того чтобы поддерживать этот ритм и чтобы не завязнуть в ручном регрессивном тестировании, команда усиленно работает над автоматическим тестированиеми постоянной интеграцией. Поэтому на каждую фичу приходится писать автотесты, и большая часть кода имеет встроенные автотесты.
Проблема заключается в том, что заинтересованных лиц очень много и их запросы невозможно удовлетворить 4-6 историями в неделю.
Каждый раз когда мы реализуем пользовательскую историю, у них появляется еще несколько идей, из которых вытекает еще больше запросов.
Что произойдет, если мы будем делать все, о чем они нас просят? У нас будет перегруз.
Допустим, команда возьмется сделать 10 новых историй за эту неделю.Если на входе 10 а на выходе 4-6, то команда будет перегружена. Будет спешить, переключаться между задачами, терять мотивацию, в итоге снижается производительность и качество. Это заведомо проигрышная стратегия.
Scrum и XP в этом случае используют метод “вчерашняя погода”. Команда говорит: “За последнее время мы делали 4-6 фич в неделю, какие 4-6 фич мы будем делать на следующей неделе?”
Задача владельца продукта в том, чтобы грамотно выбирать, какие именно пользовательские истории будут реализованы на этой неделе.
Kanban рекомендует ограничиться несколькими задачами — WIP limit. Допустим команда решает, что 5 — это приемлемое количество пользовательских историй, над которыми они смогут работать одновременно без перегруза, не перескакивая с одной на другую.
Оба эти подхода хорошо работают и оба они создают очередь задач, которые в Scrum называется Backlog, или приоритезированный список задач.
Этой очередью тоже необходимо управлять.Если заинтересованные лица запрашивают 10 историй в неделю, а команда реализует 4-6 историй, то эта очередь будет становиться все больше и больше. И скоро ваш Backlog будет расписан на полгода вперед. То есть одна история будет ждать выхода 6 месяцев.
Есть только один способ держать список задач под контролем — это слово “нет”
Это наиболее важное слово для владельца продуктом. Он должен тренировать его каждый день перед зеркалом.
Сказать “да” — легко. Но более важная задача — решать, что не надо делать и нести за это ответственность. Владелец продукта так же определяет последовательность, что делаем сейчас, а что позже. Это сложная работа и выполнять ее следует вместе с командой разработки и минимум одним заинтересованным лицом.
Для того, чтобы правильно расставить приоритеты, владелец продукта должен понимать ценность каждой истории и ее объем.
Принятие решений
Некоторые истории крайне необходимы, а некоторые просто бонусные фичи. На разработку одних историй уйдет пару часов, на разработку других — месяцы.
Как соотносится размер истории и ее ценность? Никак. Больше не значит лучше. Ценность и сложность задачи — вот что помогает Пэт расставлять приоритеты.
Как владелец продукта определяет ценность и объем истории? Никак. Это игра в угадайку. И лучше в ней участвовать всем. Пэт постоянно общается с заинтересованными лицами, чтобы знать ценность каждой истории, общается с командой разработчиков, чтобы знать объем работ, но все это приблизительные догадки, никаких точных цифр. Вначале всегда будут промахи и это нормально. Гораздо большую ценность представляет общение, чем сверхточные цифры.
Каждый раз когда разработчики выпускают что то новое, мы узнаем больше информации и можем лучше ориентироваться.
Одной приоритезации недостаточно. Чтобы выпускать истории быстро и часто, нужно разбивать на кусочки, которые можно сделать за пару дней. Мы хотим чтобы в начале воронки были маленькие и четкие истории а в конце — большие и неопределенные. Вовремя делать такую разбивку мы можем воспользоваться нашими последними открытиями относительно продукта и нужд пользователя. Это все называется очистка Backlogа.
Пэт проводит встречу по очистке Backlogа каждую среду с 11 до 12. Обычно на ней собирается вся команда и иногда несколько заинтересованных лиц. Содержание встреч бывает разным. Фокусировка на оценке, на разбивке историй, на критериях приемки.
Владелец ИТ-продукта должен постоянно со всеми общаться
Матерые владельцы продукта выделяют 2 компонента успеха: страсть к работе и общение. Какие задачи владелец продукта решает месте с командой.
Баланс между сложностью разработки и ценностью пользовательской истории
На ранней стадии балансу угрожает неопределенность и сразу несколько рисков.
Риски
Бизнес риск: «Правильную ли вещь мы делаем?»
Социальный риск: «Сможем ли мы сделать то что нужно?»
Технический риск: «Будет ли проект работать на данной платформе?»
Риски со стоимостью и сроками реализации: «Успеем ли и хватит ли денег?»
Знание можно рассматривать как противоположность риску. Когда неопределенность большая, мы фокусируемся на приобретении знаний — прототипах интерфейса, технических экспериментах,
Компромисс между ценностями знания и ценностями для клиента
С точки зрения заказчика кривая выглядит вот так:
С точки зрения ценности для заказчика эта кривая выглядит вот так. По мере того как неопределенности снижаются, мы можем концентрироваться на ценностях для заказчика. Мы знаем что и как делать. Остается только сделать. После того как реализовали основные истории, будем делать бонусные фичи или запускать новый проект.
Компромисс между краткосрочным и долгосрочным мышлением
Что реализовать в первую очередь? Срочно устранять ошибки или начать разрабатывать сногсшибательную фичу, которая поразит пользователей. Или делать сложный апгрейд платформы, который ускорит работу в будущем. Необходимо постоянно соблюдать баланс между реактивной и проактивной работой.
Делать правильные вещи, делать вещи правильно или делать быстро?
В идеале — все три одновременно, но в реальности приходится выбирать.
Предположим мы здесь. Пытаемся создать идеальный продукт с помощью идеальной архитектуры. Если мы потратим много времени, мы можем не попасть в «маркетинговое окно» и у нас появятся проблемы с деньгами.
Мы делаем быстро прототип продукта. Для краткосрочной перспективы это неплохо. В долгосрочной — мы получаем технический риск. И скорость разработки снизится до нуля.
Мы вот здесь, создаем прекрасный храм в рекордные сроки. Но пользователю не нужен был храм, ему нужен был жилой фургон.
Между ролями в Scrum существует здоровое противостояние
Владелец продукта фокусируется на построении правильных вещей. Команда фокусируется на том, чтобы строить вещи правильно. Scrum-мастер или agile-тренер фокусируется на сокращении цикла обратной связи.
Отдельно стоит подчеркнуть важность скорости, так ккак короткий цикл обратной связи ускоряет обучение. Это позволяет нам быстрее узнавать какие вещи правильные и как их правильно построить.
Компромисс между разработкой нового продукта и улучшением старого
Продукт никогда не может быть полностью завершен, потому что ему постоянно нужны изменения. Когда команда начинает работу над новым продуктом, что происходит со старым? Передача продукта от одной команды к другой — очень затратно и рискованно. Обычно команда поддерживает старый продукт, разрабатывая новый. Поэтому скорее понятие “Backlog” относится не к продукту а к команде. Backlog — это список вещей, которые хочет владелец продукта от команды. И набор историй для разных продуктов. Владельце продукта нужно постоянно выбирать актуальные для реализации.
График уничтожения историй
Время от времени, заинтересованные лица будут спрашивать у Пэт: “Когда выпустят мою фичу?” или “Сколько фич выпустят к рождеству?”. Владелец продукта должен уметь управлять ожиданиями пользователя. И управлять ожиданиями реалистично.
Два тренда — оптимистичный и пессимистичный (можно на глаз). Расстояние между трендами показывает насколько нестабильна скорость работы команды. Со временем эти тренды стабилизируются и конус неопределенности будет уменьшаться.
Предположим, заинтересованное лицо спрашивает, когда вот эта фича будет сделана?
Это вопрос с фиксированным содержанием и неопределенным сроком. Для ответа Пэт использует две линии тренда. Ответ — в апреле или мае.
Заинтересованное лицо спрашивает Пэт: «Сколько будет сделано к рождеству?» Это вопрос с фиксированным сроком и неопределенным содержанием. Линии тренда отсекают на вертикальной шкале вероятный отрезок того, что успеют реализовать.
Заинтересованное лицо спрашивает :«Успеем ли мы сделать вот эти фичи к рождеству?» Это вопрос с фиксированными временными рамками и фиксированным содержанием. Ориентируясь на тренды, Пэт отвечает: «Нет». Добавляя: «К рождеству мы успеем сделать столько, а вот столько времени нам понадобится чтобы завершить всю эту работу полностью.»
Обычно лучше уменьшать содержимое проекта, чем увеличивать время. Если мы уменьшаем содержание, у нас будет возможность отодвинуть сроки. Мы можем выпустить кое-что здесь, а остальное — позже.
Владелец продукта делает расчеты еженедельно и использует исключительно эмпирические данные, а не выдает желаемое за действительное. Он честно говорит о неопределенности. Команда поддерживает темп работы, а Пэт не давит на них, заставляя ускориться.
Несколько команд
Пусть у нас несколько владельцев продукта и несколько команд. Модель та же — управление пропускной способностью, коммуникация с заинтересованными лицами, принятие решений по поводу отклонения пользовательских историй. Скорость равна сумме скоростей всех команд. Прогнозирование может быть общее или по каждой команде. У владельцев продуктов появляется дополнительная задача — общение с другими владельцами продукта. Нужно организовать работу над Backlogами так, чтобы минимизировать зависимости и обеспечить синхронизацию. В больших проектах требуется Главный владелец продукта (CPO), чтобы синхронизировать всех остальных.
Что такое Agile и подойдет ли он вашей компании
Что такое Agile
Agile, или Agile software development — гибкий подход к разработке программного обеспечения (ПО), который часто применяют в небольших командах.
Весь процесс работы над проектом делится на итерации — короткие циклы по две-три недели. Каждая итерация решает серию задач: анализ требований, проектирование, программирование, тестирование и документирование. По итогам каждой итерации команда анализирует результаты и меняет приоритеты для следующего цикла. В итоге за каждый цикл создается мини-продукт или отдельная часть, которая готова к самостоятельному запуску.
Термин Agile употребляют в двух основных значениях:
Как правило, agile-команды включают разработчиков, тестировщиков, менеджеров проектов, дизайнеров интерфейсов, технических (UX) писателей. Все они равноценны в иерархии и работают в одном офисе или коворкинге. За счет личного общения они экономят время на обсуждении текущих процессов. Сторону заказчика представляет менеджер или руководитель — product owner, от которого команда регулярно получает обратную связь.
Agile возник в противовес устаревшим подходам и излишней бюрократии в сфере ИТ. Резиденты Кремниевой долины (и не только) поняли, что невозможно создавать инновационные продукты в консервативной среде. Поэтому в феврале 2001 года в штате Юта (США) 17 разработчиков из разных стран мира создали свой манифест, в котором объединили самые передовые подходы и принципы.
«Манифест Agile» и основные принципы
Agile-манифест базируется на четырех главных ценностях:
1. Люди и их взаимодействие важнее процессов и инструментов.
Нужно создать такие условия, чтобы инструменты и процессы не ограничивали команду, а позволяли ей работать как можно эффективнее. Каждый может сам решать, какие инструменты и процессы ему подходят.
В процессе работы все общаются друг с другом и заказчиком лично и напрямую, минуя бюрократические процедуры и регламенты. Если без онлайн-связи не обойтись, то предпочтение отдают видеочатам и интерактивным доскам, а не рабочей почте и мессенджерам.
2. Работающий продукт важнее документации и отчетности.
Клиенту, в первую очередь, нужен рабочий продукт, а не красивые презентации. Поэтому в рамках Agile фокусируются на том, чтобы продукт как можно быстрее был готов к использованию, пренебрегая технической документацией и отчетностью.
3. Сотрудничество с заказчиком важнее соблюдения формальных условий.
Даже если перед проектом подписан договор с жесткими условиями и характеристиками, в процессе работы они могут меняться. Например, если некоторые детали окажутся не такими значимыми, и задачу можно решить гораздо проще и эффективнее. Это делается в интересах клиента, которому важен рабочий продукт, а не формальные требования. При этом важно постоянно быть на связи и обсуждать каждое изменение, принимая решение совместно.
4. Готовность к изменениям важнее, чем следование плану.
Изменения можно и нужно вносить на каждой стадии — или итерации, — чтобы не откладывать их на конец, когда сроки и ресурсы уже поджимают. Ради этого вполне можно пожертвовать чем-то из запланированного, если основные задачи будут решены.
Agile не исчерпывается четырьмя ценностями [1]. В манифесте есть также 12 принципов, которые уточняют и дополняют их. Их можно свести к следующему:
Agile, таким образом, — это система ценностей или даже философия ведения бизнеса. Она помогает сосредоточиться на главном, избавиться от ненужных формальностей и создавать рабочий продукт быстрее и эффективнее. Чтобы воплотить эти ценности на практике, используют конкретные методы. Согласно исследованию Agile в России [2], самые популярные из них — Scrum и Kanban.
Что такое Scrum и Kanban
Scrum, или «подход структуры» — метод на основе Agile, при котором работа над проектами разбивается на спринты — короткие, одинаковые по времени итерации. Команда тоже небольшая — до десяти человек. В нее входят разработчики, product owner (владелец продукта) и scrum-мастер. Product owner — куратор группы, который следит за тем, чтобы конечный продукт отвечал его целям и задачам. Scrum-мастер — человек, который отвечает за правильное применение scrum-метода: организует встречи и обмен сообщениями между всеми участниками. В процессе работы все участники ежедневно обсуждают каждое решение, планы и приоритеты, а также распределяют задачи.
Kanban, или «подход баланса» — метод, который нацелен на повышение качества сервиса: когда все усилия направлены на то, чтобы сделать продукт лучше и удобнее для пользователей, с помощью равномерного распределения задач между всеми участниками. Здесь команда представляет собой единой целое, без кураторов и неформальных лидеров. Процесс делится не на спринты, а на стадии проекта: планирование, разработка, тестирование, запуск. Главный показатель эффективности — максимально быстрое завершение каждого из этапов, без простоев и переработок. Если они все же возникают, команда совместно решает, как оптимизировать процесс.
В отличие от scrum, kanban:
В kanban принято визуализировать все детали процесса. Обычно это доска со стикерами, надписями или task-менеджер вроде Trello, где указаны все задачи, этапы и их статус. Часто задачи помечают разными цветами, чтобы обозначить, к какому этапу они относятся или на какой стадии исполнения находятся. Это помогает каждому участнику проекта видеть всю картину целиком, вовремя замечая, если что-то провисает или кому-то нужна помощь.
Пример доски Trello, созданной по принципам agile.
Если вы только подступаетесь к философии Agile и хотите попробовать отдельные элементы, проще начать с kanban. Небольшим стартапам и командам, которые только планируют запуск проекта, подойдет scrum.
В каких компаниях используют Agile
Когда Agile только появился, его использовали, в основном, разработчики ПО, игр и интерфейсов. Среди них — Google, Netflix, Microsoft, Spotify, Ericsson, Dell, Adobe, Accenture, WordPress, Riot Games, CH Robinson, Magna International, Scrum Alliance, Intronis.
Теперь же сфера применения расширилась: Agile используют, например, Saab для производства новых истребителей, General Electric и John Deere — ведущий американский производитель сельхозтехники.
Существует ли Agile в России
В Россию Agile пришел на несколько лет позже, но уже сегодня его активно используют в ИТ-секторе, ретейле, банках, онлайн-сервисах, промышленных предприятиях. Среди них — ПО-разработчик First Line Software, гипермаркет электроники «М.Видео», служба доставки Dostаевский, онлайн-кинотеатр ivi, бренд одежды 12 Storeez, металлургический концерн НМЛК.
ScrumTrek проводит ежегодное исследование Agile в России. В прошлом году в нем приняло участие более 1 тыс. компаний из 80 городов. Вот главные цифры за 2020 год [3]:
Нужен ли вашей команде Agile
Сегодня принципы Agile распространяются во многих сферах, хотя на первом месте по-прежнему остается ИТ-разработка. Однако гибкие подходы применимы далеко не везде. Эффективнее всего они работают там, где:
Другими словами, Agile идеален для инновационных стартапов, но мало подходит корпорациям с отлаженными процессами и сложной структурой. Для таких компаний лучше работают методы с отдельными элементами Agile, которые проще масштабировать — SAFe (Scaled Agile Framework) и LeSS (Large-Scale Scrum).
Но и в ИТ-сфере Agile — далеко не единственный способ сделать процесс эффективнее. Здесь хорошо работают такие инженерные практики, как DevOps — метод работы, при котором все участники активно взаимодействуют друг с другом, а рабочие процессы взаимно интегрированы.
Чтобы протестировать новую идею, не проходя все этапы разработки, подойдут Customer Development, Design Thinking и другие продуктовые методики.
Наконец, есть более широкий подход, который включает в себя agile-методики — Business Agility («гибкость в бизнесе»). Он распространился позже — два-три года назад — и включает не только ускорение разработки и выпуска продукта, но и быструю реакцию на внешние изменения, гибкое целеполагание и распределение ресурсов.
Все, что вы хотели знать про Agile: принципы, методология, инструменты и отличие от Scrum
Agile-коуч ScrumTrek, эксперт в области Scrum и традиционного проектного управления
В следующем году термину Agile и его основополагающему документу исполнится 20 лет. В Россию Agile-практики добрались сильно позже, и сейчас мы наблюдаем стремительный рост их применения.
Я бы даже сказал, что Agile в России добирается до «позднего большинства» на кривой продукта — ведь в большинстве инновационных компаний гибкие подходы уже нашли себе место.
Но даже несмотря на то, что по теме в России издано достаточно литературы, для многих людей вокруг Agile существует много мифов. Давайте попробуем разобраться в этом вопросе.
Что такое Agile
Во-первых, это прилагательное. Переводится с английского как «юркий, шустрый, маневренный». Существительное Agility означает способность менять направление движения без потери скорости.
С моей точки зрения, общепринятый перевод полного термина Agile software development как «гибкая разработка программного обеспечения» не очень точный. Авторы термина изначально рассматривали в качестве названия вариант Adaptive, и мне он кажется немного точнее, чем Agile.
Во-вторых, Agile — это философия, мировоззрение, выкристаллизованное из многолетнего опыта практиков. Прежде чем был сформулирован Agile-манифест, его авторы более 10 лет прорабатывали различные подходы к созданию ПО. Сейчас эти подходы известны как «гибкие», среди них — Scrum, eXtreme Programming, Crystal, Feature Driven Development и другие.
В Манифесте авторы описали те ценности и принципы, которыми руководствуются в работе. Если совсем придираться, то аджайлом правильнее всего называть именно их.
В-третьих, Agile — это семейство методологий. Единой методологии Agile не существует. Авторы манифеста пытались ее составить, но потом решили, что создать шаблон для всех ситуаций не выйдет и что таким образом они ограничат возможности применения Agile.
Вместо этого существует группа подходов, позволяющих реализовать ценности и принципы Agile на практике. Помимо упомянутых выше к ним относятся Nexus, LeSS, SAFe и некоторые другие.
Кроме того, многие компании создают собственные подходы, которые заточены под их задачи, структуру и культуру. Например, так поступила компания Spotify. Так что вы можете создать подход под себя, и если ваша корпоративная методология позволит реализовывать ценности и принципы Agile, то смело можете считать ее гибкой.
Основные принципы Agile
Четыре ценности и 12 принципов Agile сформулированы в уже упомянутом Манифесте. При этом ценности были сформулированы в первую очередь, а принципы авторы расписали позднее. Именно ценности являются основой Agile, а их непонимание — источником мифов об Agile.
Ценность 1. Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов
Авторы манифеста сталкивались с тем, что корпоративные методологии и оргструктура часто не соответствовали потребностям организации. С тех пор мало что поменялось — установленные процедуры в крупных корпорациях препятствуют созданию новых продуктов, организационные колодцы мешают эффективной работе проектных команд.
Это не значит, что в Agile творится хаос и анархия. Гибкие фреймворки дают высокую степень адаптации, при этом требуют жесткого соблюдения. Команды должны иметь возможность подстраивать под себя процессы, но обязаны им следовать.
Ценность 2. Работающий продукт важнее исчерпывающей документации
Невероятно устойчив миф, что в Agile нет документации. Это не так. Документация очень важна, особенно та, что связана с разработкой продукта. Однако помимо рабочей документации часто создается множество лишней документации — в первую очередь потому, что во многих компаниях она используется для коммуникации. Технические задания, различные обоснования, бюджеты и тому подобное.
Большая часть этой документации не несет также и ценности клиенту! Сначала создайте продукт, а потом документируйте его.
Ценность 3. Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта
Несите ценность своему клиенту или заказчику. Если вы заключаете контракт, вокруг которого в конце проекта долго спорите и судитесь, вы проиграете. Даже если вам в итоге заплатят. Вы потратите силы и время и разрушите отношения с нынешним заказчиком, а возможно, и с будущими тоже. В Agile основной фокус направлен на клиента. Сотрудничать с ним необходимо — и контракт должен поддерживать это сотрудничество, а не мешать ему.
Ценность 4. Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану
Из этой формулировки следует миф о том, что в Agile нет планирования. Это неверно. Гибкие подходы создавались для условий неопределенности и частых изменений. Предварительное планирование, то есть подход, когда мы сначала долго планируем проект, распределяем ресурсы и задачи, не работает.
Конечно, оно несет определенную пользу, но приоритет отдается планированию оперативному. Как правило, горизонт детального планирования задач составляет 2-4 недели. Если все вокруг меняется часто — ваши планы тоже должны.
Мы не будем разбирать все 12 принципов — этого хватит на несколько статей. Я рекомендую прочесть эту часть манифеста самостоятельно.
Есть еще одна базовая вещь, которую важно знать для понимания Agile — итеративно-инкрементальный подход.
Итеративно-инкрементальный подход
Итеративно-инкрементальный подход лежит в основе гибких подходов. Его суть в том, чтобы не разрабатывать весь продукт целиком и поставлять результат разом в конце проекта, как в классических проектах, а действовать постепенно, маленькими партиями.
Итеративный и итеративно-инкрементальный подходы. Автор иллюстрации Jeff Patton
Разрабатывая продукт небольшими итерациями, мы получаем возможность не только раньше поставить ценность клиенту. Что гораздо важнее, мы получаем обратную связь от заказчиков. Ценно ли то, что мы делаем? Туда ли мы идем? Поставленная цель еще актуальна? Ответить на эти вопросы можно, только предоставив пользователю что-то, что он может использовать, потрогать.
Чтобы добиться этого, мы декомпозируем наш продукт на более-менее независимые ценные элементы. В Scrum список таких элементов называется «бэклог», однако по сути это приоритизированный лист пожеланий относительно функциональности нашего продукта.
Я делаю акцент на слове «приоритизированный», потому что в условиях неопределенности мы не можем быть уверены, что проект будет доведен до конца. А значит, мы должны как можно скорее сделать самую ценную часть нашего продукта.
Закон Парето гласит, что 20% усилий дают 80% результата. Иногда даже этих 80% нашего бэклога бывает достаточно для нас или нашего заказчика.
Чем Agile отличается от Scrum
Scrum — термин из регби, по-русски — схватка. Название подходу придумал Кен Швабер, один из авторов Скрама и фанат регби. Судя по всему, количество игроков и то, как они всей командой собираются вокруг мяча, напомнило ему команду, работающую по Скраму. Кен Швабер и Джефф Сазерленд создали Скрам в 90-е (а через почти 10 лет участвовали в написании Agile-манифеста).
Так выглядит Скрам в регби
Скрам — это процессный фреймворк, предназначенный для создания, поставки и поддержки сложных продуктов. Это цитата из официального «Руководства по Скраму», и некоторые слова в ней нуждаются в пояснении.
Фреймворк — это каркас, основа для процесса. То есть Скрам дополняется разными практиками, необходимыми для создания полноценного процесса для одной команды, разрабатывающей любой продукт.
Авторы намеренно не стали делать полноценную методологию. Они справедливо рассудили, что тогда область применения станет уже и сложнее для освоения. Вместо этого они создали простой, компактный, масштабируемый каркас процесса, применяемый от разработки ПО до создания новых марок стали.
Скрам предназначен для создания продуктов, а не проектов. Продуктовый подход отличается от проектного тем, что продукты имеют более длинный жизненный цикл. Продукты могут жить десятилетиями и не ограничены каким-то конкретным сроком.
Кроме того, продукты сильнее сфокусированы на поставке ценности клиенту и зарабатывании денег, тогда как проектный подход направлен на удовлетворение заказчика путем соблюдения сроков, бюджета и содержания.
Сложность продукта может происходить из:
Скрам лучше всего показывает себя именно в таких условиях. Например, вы создаете что-то, чего раньше не существовало — аппарат для розлива пива в стеклянные бутылки прямо в магазине или метод страхования через мессенджеры. Или вы пытаетесь перевести в электронный вид документооборот крупной организации, в ходе чего постоянно возникают новые требования от заинтересованных сторон, ограничения и интеграции.
Продукт создается итерациями, которые в Скраме называются спринтами. Это отрезки времени от одной до четырех недель, в ходе которой небольшая команда (3-9 человек) пытается создать часть продукта, которую, в идеале, можно поставить клиенту и начать приносить ему пользу. После чего команда собирает обратную связь, вносит изменения в свои планы, если они необходимы, и начинает новый спринт.
Команда является основой процесса Скрам. Она включает участников со всеми компетенциями, необходимыми для создания продукта. Команда в Скраме должна быть самоорганизующейся — это означает, что члены команды сами договариваются о том, как достигать поставленной им цели, распределять задачи и при необходимости менять процессы.
При этом команда не предоставлена сама себе. Бизнес-цели перед ними ставит владелец продукта — человек, отвечающий за ценность создаваемого продукта и представляющий в команде интересы клиента.
Но самой необычной ролью в Скраме является скрам-мастер. Это и специалист по построению процесса, и ментор, и коуч. Его задача — помочь участникам стать крутой командой: научиться договариваться между собой, постоянно улучшать процесс, создавать ценный продукт и делать это эффективно.
Он должен обладать навыками лидерства, фасилитации, коучинга и знать, как формируются и функционируют команды. В его обязанности также входит обучение команды Скраму и дополняющим его практикам.
Источник: VersionOne State of Agile 13 Annual Report
Скрам — самый популярный гибкий фреймворк. Он отработан сотнями команд, по нему множество материалов, он подходит для широкого спектра задач и достаточно прост для освоения.
Конечно, лишь малая часть команд достигает высокого уровня мастерства в Скраме, так как это требует изменения культуры организации и мышления людей. Тем не менее это отличная отправная точка для тех, кто хочет попробовать себя в Agile.
Примеры проектов и применение Agile
Кейсов применения Agile в мире великое множество, и наша страна тоже не отстает. В первых рядах практиков гибких подходов в России стране идут IT-компании. За ними следуют банки и страховые компании. В основном это команды, так или иначе связанные с ИТ. Однако есть и менее типичные кейсы.
В компании «Северсталь» существуют несколько продуктовых Agile-команд, занимающихся разработкой металлургической продукции — от новых марок стали до упаковочной ленты и стальной черепицы.
Разработка ведется небольшими кросс-функциональными командами. Типичный состав такой команды: маркетолог, специалист по продажам, сотрудники производства и поддержки.
Вместе с владельцем продукта и скрам-мастером эта команда итерациями создает новые продукты для рынка. Используются все инструменты: исследование рынка, общение с клиентами, лендинги, эксперименты с прототипами и продажи малых партий.
Как только становится понятно, что произведено то, что нужно, команда начинает работать на масштабирование этого продукта, пока он не перейдет на промышленные рельсы. Ввиду более сложного и длинного производственного цикла такие команды, как правило, работают спринтами по четыре недели.
По тому же принципу работают команды в банках и страховых компаниях. Иногда в ведении команды или нескольких команд находится не один продукт, а направление бизнеса. Например, автострахование или потребительские кредиты. Чем больше масштаб продукта, тем больше требуется людей.
Благодаря масштабируемости Скрама несколько команд могут работать на создание новых продуктов и каналов продвижения в диджитал-среде для страхования автомобиля.
Совсем большой масштаб требует дополнительных процессов, таких как Nexus, LeSS или SAFe. Известен кейс создания самолета 5-го поколения компании Saab. Модель Gripen-E создавали больше 100 команд, каждая из которых разрабатывала свой блок, узел или подсистему, в результате чего удалось добиться впечатляющих характеристик продукта при соблюдении установленных ограничений.
Инструменты Agile
Обычно Agile-инструментами называют скорее социальные технологии — ретроспективы, ежедневные встречи команды и прочее. Но к ним относятся и некоторые физические артефакты.
Чаще всего Agile ассоциируется со стикерами и досками задач, называемых также канбан-досками. Такая ассоциация верна лишь отчасти — важны не сами доски и стикеры, а то, как вы их применяете. В первую очередь это инструменты коллаборации. Они позволяют эффективнее проводить встречи, использовать приемы вроде мозговых штурмов или работы в малых группах.
Доски задач являются инструментом визуализации. Они обеспечивают прозрачность, позволяя команде эффективно без помощи менеджера распределять задачи между собой, находить узкие места в производственном процессе и быстрее проводить летучки.
Также в Agile распространены различные графики и доски с метриками, на основании которых команда определяет свой прогресс и принимает решения. Их часто размещают на стенах в помещении, в котором работает команда. Такой инструмент называется информационным радиатором. Он непрерывно транслирует команде информацию, как бы работает «командной памятью».
Существует множество цифровых аналогов этих инструментов с впечатляющим функционалом. Однако при перемещении красочных досок и флипчартов с графиками в диджитал-пространство обычно теряется эффект «радиации» информации.
У нас и так очень много каналов в телефоне и компьютере — и часто полезная информация с досок проигрывает конкуренцию другим каналам вроде почты и мессенджеров. В итоге участникам снова нужно тратить силы на поиск и восприятие этой информации.
Я обычно рекомендую начинать с физических инструментов и диджитализировать их с ростом зрелости команды. И то если есть такая потребность. Инструменты должны помогать общаться, а не мешать.
В случае, если у вас команда находится в одном помещении (или вы можете их собрать в одном помещении), эффективность физических досок и других информационных радиаторов выше. Однако если у вас распределенная команда, цифровые инструменты вам просто необходимы, и ни в коем случае не стоит на них экономить.
Плюсы Agile
Agile — это подход для создания продуктов в условиях неопределенности. Гибкие подходы полезны, когда нам не до конца ясна цель или путь к ней. Если вы оказались в такой ситуации, Agile позволит вам с большей вероятностью достичь успеха.
В областях с высокой долей неопределенности Agile дает высокий прирост эффективности. Исследования компании StandishGroup показывают, что гибкие проекты в среднем более успешные, чем ватерфольные.
В некоторых случаях Agile — единственно возможный подход. Например, когда мы развиваем недавно появившийся продукт. Да, мы знаем, что, скорее всего, что-то делаем правильно — уже не стартап, есть клиенты и так далее. Но что именно? Куда направить усилия? Куда движется рынок? На эти вопросы можно получить ответы благодаря Agile.
Минусы Agile
За гибкость надо платить. В первую очередь речь идет о стоимости переработки, или «реворка». Иногда в конце итерации мы узнаем, что весь месяц бежали не в ту сторону. С одной стороны, хорошо, что всего месяц, а не весь проект. Но в любом случае приходится выбросить все, что сделали, и начать сначала.
Некоторые организации очень беспокоят такие издержки. Их можно снизить, если создать для команды условия, в которых она сможет быстро и как можно менее болезненно ошибаться согласно неофициальному девизу Agile «Fail Fast — Fail Safe» («Ошибайся как можно раньше — ошибайся безопасно»). Однако такие структуры и среды также стоят дорого.
Кроме того, нам потребуются мотивированные сотрудники, которые должны будут много и качественно между собой коммуницировать. А это значит, что либо им нужен офис, совместный с переговоркой, либо придётся хорошо вложиться в инструменты распределенной коммуникации.
Иногда такие траты не нужны — например, в случае, если ваш проект не является сложным с высокой долей неопределенности. В таком случае его можно реализовать без Agile. Да, иногда нужен просто опытный менеджер, компетентная команда и хорошо спланированный проект.
Как внедрить
Agile нельзя внедрить. Agile — это трансформация процессов и культуры организации.
Не существует единого стандартного рецепта для любой организации — они слишком разные. От организации и её потребностей зависит, какой ей подойдет подход и какие инструменты необходимо взять на вооружение. Кроме того, многим организациям Agile просто не нужен.
Но если вы все же решили попробовать применить Agile в своей организации, стоит начать с пилота. Выбрать продукт, собрать команду, обучить ее одному из подходов Agile. Попробовать их применить и посмотреть, что получится.
Для начала договоритесь с руководством. Без поддержки топ-менеджмента любые серьезные организационные изменения обречены на провал — без надлежащей защиты первые ростки нового мышления в организации будут поглощены существующей культурой.
Выберите продукт или идею, которую хотите превратить в продукт. Чтобы повысить свои шансы на успех, возьмите что-то интересное и значимое для вашей организации, но при этом не срочное. Что-то, что будет интересно руководству (потенциально прибыльный новый продукт) и будущим участникам команды (с амбициозными и интересными задачами).
Затем обучите команду. Для старта лучше всего подойдут широко распространенные подходы — Scrum или Kanban. По ним много материалов, проще найти курс для команды и нанять сотрудников, знакомых с методиками и инструментами. Выделите два или три дня для глубокого погружения участников команды и заинтересованных сторон в новый процесс.
После обучения запустите команду и доверьтесь ей. Дайте ей изучить подход, адаптировать его под потребности продукта и организации. Процесс трансформации у большинства команд занимает не менее года, однако первые результаты можно ждать уже через квартал.
В ходе пилотного проекта должно стать ясно, насколько Agile как подход приживается в организации, какие есть ограничения и насколько целесообразно его применять.
Следующие шаги индивидуальны — кто-то запускает еще несколько команд. Другие запускают масштабную трансформацию, а некоторые вообще отказываются от Agile.
Резюме
Agile как подход набирает популярность благодаря росту неопределенности окружающего нас мира, развития технологий и цифровизации. Применение гибких методологий и инструментов позволяет организациям повысить эффективность процессов и создавать ценные продукты для своих клиентов.
На фоне постоянно растущей конкуренции возможность быстро перестраиваться и адаптироваться становится все более важной для большинства организаций. А значит, существующие гибкие подходы продолжат развиваться и новые будут создаваться организациями для получения преимущества.
Фото на обложке: Shutterstock / Den Rise
Изображения в тексте предоставлены автором