доска вуэ что это
Зачем нужна доска визуализации?
Статья расскажет вам, что такое Экран Оперативного управления и нужен ли он в вашем подразделении? Также Вы научитесь создавать экран самостоятельно и узнаете, как сделать его действительно полезным как для вас, так и для сотрудников. А в помощь Вам мы подготовили несколько примеров реальных экранов, которые вы сможете скачать после регистрации на сайте.
Для начала проведем экспресс-тестирование. Отметьте галочкой, те утверждения, с которыми вы согласны:
Если вы отметили хоть один пункт, значит без визуального управления работой отдела вам не обойтись !
Доски визуализации служат инструментом единой системы обмена информации и помогают обеспечивать соблюдение рабочих стандартов, выполнение работ согласно графика и без ошибок. В прошлой статье мы как раз говорили об визуализации прохождения процесса как эффективного способа борьбы с ошибками.
Сегодня затронем тему организации планирования работы подразделения. Для этой цели мы рекомендуем использовать экран оперативного управления.
ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ — управление текущими событиями, включающее оперативное планирование, оперативный учет, оперативный контроль.
Словарь «Борисов А.Б. Большой экономический словарь. — М.: Книжный мир, 2003. — 895 с.»
Экран оперативного управления – простой и в тоже время мощный инструмент для организации и планирования работы в подразделении в наглядном и простом для понимания виде.
Экран поможет вам, как руководителю, решить следующие вопросы:
1 – наглядно представлять загрузку каждого сотрудника;
2 — правильно распределять вновь возникающие задачи между персоналом;
3 – информировать всех работников подразделения о планах работы и загрузке остальных;
4 – оперативно подхватить «зависшие» вопросы при незапланированном отсутствие (например больничных);
5 – организовать планирование на перспективу, а не только тушить «горящие» дела;
6 — обеспечить контроль за выполнением поставленных задач;
7 — создать благоприятную атмосферу в коллективе.
Любой руководитель всегда знает, чем заняты его сотрудники. И по мере своих сил, регулярно подбрасывает им новые вопросы для решения. ☺ При этом сами сотрудники чаще всего хорошо представляю только свой фронт работ. А чем занимается сосед – дело десятое, но он (сосед) точно не сильно-то и занят по сравнению со мной. Так обычно и думают наши сотрудники. Чтобы изменить такую ситуацию, предлагаем вам создать экран оперативного управления.
На рисунке вы видите один из вариантов исполнения.
А теперь по порядку.
Какой период времени должен охватывать экран: в зависимости от характера вашей работы вам самим надо определить период времени для представления на экране. Это напрямую зависит от длительности этапов вашей работы. Рассмотрим несколько примеров реального использования:
1 – экран оформляется на весь месяц от 1 числа до 30 (31). Каждый месяц красными стикерами помечаются текущие выходные. Удобно использовать при длительном планировании работ, в проектах, когда каждый этап занимает несколько дней. Минус один – требуется боооольшая стена, метра 3-4.
2 — экран охватывает работы квартала. В этом случае, каждая неделя выглядит как отдельный столбец. Такой формат удобно использовать при растянутости работ во времени, если каждый этап занимает неделю и более. На длительный период наглядно видно занятость, отсутствие в отпусках, командировках.
Обычно при таком планировании работ, в строку «сделано» перемещаются только выполненные срочные задания.
3 –экран охватывает только одну текущую рабочую неделю, с понедельника по пятницу.
Разумно использовать данный вариант при работах с этапами небольшой длительности.
4 — если у вас большой коллектив, но который может быть разделен на группы (по проектам, направлениям, задачам и т.д.) и у группы есть руководитель, то в таком случае мы можете использовать несколько экранов:
Причем тут уже вам самим решать какой временной интервал будет на разных экранах. Обычно руководителю достаточно видеть более крупные интервалы организации работ — неделя или даже месяц, а для исполнителей интервалы должны быть более мелкие.
Как разрабатывается: все работы по созданию экрана проводятся совместно с сотрудниками. Выделите пару часов для обсуждения внешнего вида и способа изготовления. Объясните цель разработки данного экрана. И тут возникнет много вопросов от сотрудников. “Зачем нам это? Мы и так все знаем.”
Лично я сама первый опыт разработки такого экрана получила при работе в проектном отделе. Мы, сотрудники, сами столкнулись с кучей мелких организационных проблем, таких как:
А для разрешения всех этих вопросов надо было прозрачно представлять свою загрузки и планы других коллег. Какое то время по всем этим вопросам регулярно ходили к нашему шефу. А потом решили разобраться сами и в итоге получился экран, на котором каждый планировал свои дела на ближайший квартал и мог увидеть планы остальных коллег. Чем прозрачнее ситуация по загрузке — тем спокойней коллектив :). Руководству опять же хорошо — четко видно кто и чем занимается, когда освободится, на какой момент можно запланировать общие дела отдела, кому поручить “горячие” вопросы.
Поэтому обсудите эти вопросы со своим коллективом. Уверена, у вас не раз возникали похожие проблемы с планированием дел каждого отдельного сотрудника. Далее выслушайте все мнения о временном периоде. Определите условные обозначения, порядок заполнения и перемещения стикеров.
Кто заполняет: лучший способ заполнения — это самостоятельное заполнение текущего плана работ самим сотрудником, обсуждение с руководителем и корректировка при необходимости. Срочные задачи на экране размещает руководитель, при этом не забывает ставить сотрудников в известность, чтобы не получилось, что сотрудник узнал о задаче, когда все сроки прошли.
Где размещать: экран всегда размещается на стене в общем помещении подразделения. Чтобы каждый сотрудник мог подойти, спланировать свои работы на ближайший период.
Из каких материалов: обычно используют два варианта.
Первый – магнитно- маркерная доска. На ней удобно оформить структуру экрана с помощью цветной изоленты. При необходимости вы всегда сможете «перерисовать» внешний вид.
Второй вариант – более простой – ватман А1 или рулон бумаги.
Задания обычно пишутся на листах стикера и клеятся на поверхность экрана. Использование стикеров позволяет при необходимости легко перемещать задачи между исполнителями. Убирать в сторону уже выполненные задачи.
И еще пара советов:
Используйте этот простой инструмент наглядного планирования и вы не сможете от него отказаться. ☺
Прослушать статью:
Скачать подкаст этой статьи:
Доска эффективности как инструмент мотивации
На той же доске показано, как можно быстро угробить коробку. На таких мелких идеях Toyota сделала миллиарды и возникла целая наука о менеджменте качества.
Зачем на этом бездушном производстве такая доска? Ответ кроется в наших базовых мотиваторах. Слава — один из них (еще есть власть, деньги, самореализация, удовлетворенное любопытство и спокойствие). Но многим людям действительно приятно, что все знают об их успехах. Даже если они просто собирают коробки. Простите, не для этого ли многие из нас пишут в Facebook?
Расскажу еще о нескольких вариациях такого приема. Например, доска комплиментов. Эту идею подсказал Вишен Лакьяни, генеральный директор издательского дома Mind Valley. На самой доске любой сотрудник должен написать что-то хорошее о работе любого своего коллеги один раз в неделю. Скажете, глупость?
Недавно мы в Стартап-академии «Сколково» сделали такую. Я сам заставлял сотрудников писать что-то хорошее о других. Приказной порядок. Прошел месяц — теперь за уши не оттащишь: места для стикеров не остается. И да, это действительно улучшает атмосферу в коллективе. Другая вариация совсем простая — доска идей. Каждый сотрудник раз в месяц должен написать идею по улучшению компании. А потом вы либо выбираете лучшую, либо устраиваете, скажем, конкурс на самую глупую или необычную идею.
Да, чуть не забыл. Доска для записей очень пригодится и вашим клиентам. Мой друг Руслан Раджапов, сооснователь и управляющий партнер Correa’s, придумал поставить в один свой ресторан флипчарт. Простой флипчарт.
К концу дня он теперь всегда забит не только рисунками котов, но и полезными отзывами про еду и сервис. Приятными и не очень. По мне, так учет моего мнения в ресторане (и не только в ресторане) вкуснее хорошего стейка!
Как визуализация бизнес-показателей экономит нам миллиарды
Большие данные и их обработка с помощью машинных алгоритмов по сей день остаются одним из основных трендов в цифровизации промышленности. Но более эффективные решения принимаются, когда полезная информация доходит до человека в удобной форме. Поэтому СИБУР взял курс не только на сбор данных (в том числе с помощью датчиков IIoT), но и на понятное отображение в виде «подсказок», которые помогают персоналу более эффективно управлять производством.
Одним из таких инструментов стал ЭКОНС – система, которая визуализирует влияние наиболее значимых параметров производственного процесса – например, перепада давления по колонне, расхода газа на входе в компрессор или температуры на выходе из змеевиков – на экономику предприятия. В основе инструмента лежат точные математические модели разной сложности, которые в режиме реального времени рассчитывают показатели и выводят их на мониторы пользователей.
До внедрения ЭКОНС в компании работал инструмент ПКПЭ (Процессные ключевые показатели эффективности). Инструмент показывал операторам целевые диапазоны технологических параметров (температура, давление, расход сырья и другое – в зависимости от производства), тем самым помогая вести технологический режим более эффективно и стабильно. Это было полезно, однако, анализируя работу сменного персонала с ПКПЭ мы увидели, что инструмент нужно «докрутить».
На мозговых штурмах мы поняли, что у ПКПЭ было несколько заметных недостатков: в существующем виде он не умел показывать связь между изменением технологического параметра и влиянием этого отклонения на экономику процесса. К тому же, он недостаточно информативно отображал в графической форме ключевые показатели. ЭКОНС же привнес улучшение в этой части.
Дополнительная задача, возникшая в процессе разработки, заключалась в том, что нам надо было сделать продукт понятным конечному пользователю, у которого нет экономического образования и глубокого понимания экономики технологических процессов. То есть нам надо было дать сотрудникам понятный и простой с точки зрения визуализации инструмент, который бы в режиме онлайн подсказал, в какой конкретно точке целевого диапазона должен находиться конкретный параметр для достижения максимального результата.
Концепция визуального измерения эффективности не является чем-то уникальным, и разные компании разрабатывают свои решения и подходы к управлению эффективностью. В рамках реализации Производственной системы в СИБУРе было внедрено множество инструментов, таких как ПКПЭ (упомянутые выше), стенды ВУЭ (визуального управления эффективностью), система 5С, графические инструкции и др. Однако, согласно процессу непрерывного улучшения (Кайдзен) любые системы и процессы должны непрерывно совершенствоваться и система визуального управления эффективностью не является исключением. Так возник ЭКОНС.
В начале любого проекта людям важно понимать его конечную пользу, чтобы поверить в необходимость действий. На первых этапах внедрения ЭКОНСа нам важно было объяснить будущим пользователям потенциальные возможности нового цифрового инструмента и его эффективность, а также вовлечь их в работу по созданию решения.
Кто-то отзывался и вовлекался сразу, а кто-то сомневался, были и те, кто «проходил мимо» продукта — природа всего в мире такова, что все стремится к состоянию покоя, в котором расход энергии будет минимальным. Вспомним принцип минимума общей потенциальной энергии. И человек не исключение: все хотят изменений, но не все хотят меняться, искать новые решения, становится продуктивнее. Поэтому работа с пользователями была одним из ключевых направлений.
Поскольку цифровая трансформация была обозначена одним из ключевых направлений развития компании, вовлеченность руководителей в цифровые продукты оставалась высокой, что помогло командам, внедряющим цифровые инструменты без серьезных потерь и сравнительно легко провести будущих пользователей через первые 2 стадии принятия неизбежного.
Еще одной значимой сложностью, которую приходилось решать уже в ходе проекта был технический аспект, а именно, наличие цифровых данных и необходимых интеграций между ИТ системами. Подготовка данных и настройка интеграций в ряде внедрений (на производствах) являлось самым продолжительным этапом.
В 2017 году компания объявила о старте масштабной цифровой трансформации, и ЭКОНС стал одним из первых цифровых инструментов, а потом, за счет масштаба тиража и результатов, и одним из флагманов. Внедрять инструмент начали в 2018 году на производстве пиролиза в Кстове. После успешного запуска и понимания объема необходимого тиража инструмента, команда проекта была увеличена и ЭКОНС отправился на другие производства холдинга. Вторым активом был СИБУР Тобольск (сегодняшний Запсибнефтехим), затем тираж перекинулся на предприятия в Томске, Воронеже, СибурТюменьГаз и другие активы. В этом году, кстати, началось внедрение на совместных предприятиях с ГПН (ПОЛИОМ) и Sinopec (КЗСК).
Идеальная картина внедрения инструмента выглядит так:
Если мы понимаем, что с точки зрения автоматизации производство соответствует критериям внедрения цифрового инструмента (наличие информации в цифровом виде), то начинается этап техникоэкономического аудита производства: тремя экспертными группами — команды ЭКОНС, ИТР и сменным персоналом производства — мы определяем потенциал и ключевые зоны для повышения эффективности. Это, конечно, не означает, что все возможные мероприятия по повышению экономической эффективности техпроцессов будут выявлены сразу, но первый аудиторский круг выявляет ключевые показатели для каждого рабочего места оператора, формирует шаблон визуального представления панелей ЭКОНС и по каждому из ключевых показателей попавшим на панели предлагает процесс достижения максимальной эффективности. Например, это может быть рекомендация более пристального контроля нахождения показателя в определенной точке; или перечень организационных или инвестиционных мероприятий, которые необходимо реализовать, чтобы за счет управления данным показателем достичь максимального эффекта.
После утверждения шаблона панелей с бизнес-заказчиков (руководитель на производстве) и ключевыми пользователями, в дело вступает ИТ часть команды ЭКОНС, которая используя свои навыки программирования и работы с информационными системами воплощает макеты из PowerPoint в настоящее цифровое решение, получающее исходную информацию с различных датчиков и систем.
После реализации решение проходит этап промышленного испытания. Если все хорошо, то оно передается в промышленную эксплуатацию.
Показатели технологического режима на предприятии отслеживают операторы. Они обращаются к панелям ЭКОНС для экономической оценки своих действий. Простая визуализация позволяет оперативно скорректировать режим при снижении его экономической эффективности.
По результатам работы автоматически формируются отчеты за заданный период времени, с помощью которых мы анализируем работу производства и прорабатываем решения для дальнейшего улучшения результатов.
Еще одно преимущество системы – привязка эффективности сотрудника к премии, которую он получает. Так работники, во-первых, сами влияют на свою премию, а во-вторых – ощущают полный контроль над процессом в режиме реального времени. Изначально эта функция не предусматривалась, но система с простой визуализацией, привязанной к ключевым показателям, оказалось успешной во многих наших бизнес-процессах.
Сейчас СИБУР превращает инструмент в «конструктор»: идея заключается в переносе решения на платформу собственной разработки, которая позволит работникам на производстве самостоятельно управлять инструментом без привлечения программистов. Это сократит затраты, обеспечит гибкость и даст возможность кастомизировать инструмент под потребности конкретного производства.
В первый год внедрения дополнительный эффект от повышения эффективность производств составил более 200 млн руб, в 2019 году ввиду расширения периметра тиража 500 млн руб, а в 2020 году более 1 млрд рублей.С конца 2017 по декабрь 2020 года суммарный годовой эффект составил 1,8 млрд рублей, а пик тиража был достигнут в условиях пандемии. Наиболее заметных результатов удалось достичь на ЗапСибНефтехиме – порядка полумиллиарда, в Томске – 200 миллионов, на предприятиях СибурТюменьГаза – 140 миллионов. В 2021 году мы намерены достичь суммарного годового эффекта уже в размере 2,7 млрд рублей.
СИБУР уже внедрил ЭКОНС на 38 производствах, включая ЗапСибНефтехим, предприятия СибурТюменьгаза, заводы в Томске, Воронеже Перми, Твери, нижегородском кластере. К концу 2021 года ЭКОНС внедрят уже на 51 производстве заводов СИБУРа.
Система применима в контексте Новой операционной модели СИБУРа, которая предполагает развитие предпринимательского мышления у сотрудников и позволяет производству иметь большую самостоятельность, нести большую ответственность, ориентироваться на достижении бизнес-целей и существенно повысить показатели эффективности.
Инструмент ориентирован не только на повышение эффективности, он также позволяет положительно влиять на экологию. ЭКОНС помогает увидеть операторам, сколько полезной энергии в действительности необходимо для технологических процессов в зависимости от режимов работы оборудования. Грамотное использование энергоресурсов позволяет не только снизить объемы использования топливного газа, но и не допускает генерацию «лишних объемов» выбросов в атмосферу CO2. Например, на предприятии ЗапСибНефтехим благодаря ЭКОНС мы предотвращаем выбросы более 80 тысяч тонн CO2 в год.
В ближайшем будущем мы хотим полностью перевести инструмент на новую платформу, которая позволит пользователям решения самостоятельно вносить изменения в инструмент и разрабатывать новые показатели. Задача – сделать ЭКОНС стандартом визуальной эффективности на производстве, без которого лет через 5 нельзя будет представить обычный рабочий день технолога и оператора. Таким образом мы обновляем организационную модель управления предприятиями, бизнес-процессами, меняем правила системы полномочий и развиваем компетенции сотрудников. Мы верим, что в конце концов это приведет к ускорению принятия решений и подтолкнет к разработке новых проектов.
Непрерывные улучшения, стенды визуализации и бережливое производство в ПАО «КВАДРА»
Как процесс бережливого производства на электростанциях компании «Квадра» постепенно становится частью полноценной ежедневной работы.
Благодарим отдел по связям с общественностью ПАО «КВАДРА» за предоставление данного материала.
В настоящее время программа работает практически на всех электростанциях компании. Сменный персонал осваивает стенды визуализации, внося на них изменения параметров того или иного производственного процесса. А ящики для идей по «непрерывным улучшениям» становятся популярнее среди сотрудников. Многие из идей по «непрерывным улучшениям» уже приняты в реализацию в Смоленске и Белгороде.
ХОРОШЕЕ НАЧАЛО
В мае водитель самосвала Владимир КУЗНЕЦОВ предложил увеличить высоту бортов кузова транспорта, чтобы тем самым увеличить полезный объем кузова. Результатом реализации данной идеи стало увеличение количества перевозимого этим самосвалом мусора, что позволило сократить количество рейсов на полигон, а значит и существенно сэкономить на топливе для самосвала. Казалось бы просто решение, но экономический эффект составил 6 300 рублей за два месяца при нулевых затратах. А за свое предложение работник получил премию 1 900 рублей.
Данная идея стала первой в городе Смоленске, положившей начало процессу непрерывных улучшений по системе бережливого производства. Даже по одному этому примеру можно проследить основные принципы работы новой концепции.
– Идею может подать любой работник. Для этого есть специальный ящик и бланк, – рассказывает начальник производственно-технической службы Смоленской ТЭЦ-2 Дмитрий ВЕСЕЛОВ. – Раз в месяц все идеи обсуждаются на экспертном совете, анализируется возможный эффект и количество затрат. При работе с идеями перед нами стоит несколько фундаментальных задач. Во-первых, результат от внедрения должен быть действительно ощутимым для производственных процессов, а затраты – минимальными. А во-вторых, вовлекает всех работников в общий производственный процесс.
Идеи затрагивают самые разные грани работы на предприятиях. Начальник турбинного отделения КТЦ Виктор ГОРИН предложил изменить параметры регулятора на насосе, подающем сырую воду на химводоподготовку. Раньше воду из реки Днепр нагревали только до 18-20 градусов, а после на подогревателе ее доводили до необходимой для химподготовки температуры в 30 градусов. На это тратилось большое количество пара. Благодаря новым заданным величинам, вода на насосы изначально поступает необходимой температуры. Это привело к значительному сокращению использования пара – более 400 тонн в год. А экономия топлива составила 114 000 рублей!
Начальник смены химцеха Елена ШАВРОВА предложила установить дополнительные выключатели в местах прохода до удаленных участков работы, чтобы «уйти» от круглосуточного освещения объектов и снизить неоправданное потребление электричества.
В настоящий момент, за три месяца работы экспертного совета, было предложено 13 идей, 5 из которых принято в реализацию. Цифры говорят сами за себя: общая экономия составила 125 800 рублей за полгода, сумма затрат для внедрения – 2 800 рублей, сумма выплат авторам идей – 5 900 рублей. Количество идей растет от месяца к месяцу. Интерес персонала предприятия принять участие в «Системе непрерывных улучшений» заметно повышается.
Кроме того, в цехах станции установлены так называемые стенды визуального управления эффективностью (ВУЭ).
– Благодаря наглядному контролю параметров того или иного процесса, мы можем отслеживать его динамику и тут же видеть «слабые» места, требующие анализа и, соответственно, решения по устранению, – объясняет Дмитрий Веселов. – Когда мы сразу же на месте видим проблему, тут же стараемся ее и решать, не откладывая в долгий ящик, что, возможно, может повлечь еще большие затраты в будущем.
Так, в Смоленске установлено 4 стенда: в КТЦ, химцехе, электрическом и котельном цехе. За три месяца использования в работе досок ВУЭ было достигнуто снижение потребления ресурсов (реагентов, электроэнергии, избытка воздуха) на 18 600 рублей.
Также стенд используется как одна из форм общения на производстве, но более конкретная. На нем можно красным маркером показать зону особого внимания, или в «зеленую» колонку внести нормализованный параметр, также можно объявить благодарность работнику или же сделать запись о его плохой работе, можно пожаловаться или оставить сообщение для начальника следующей смены.
БЕЛГОРОДСКИЕ ИЗОБРЕТАТЕЛИ
Помимо электростанций, инструменты бережливого производства начинают внедряться и в теплосетевых дочерних обществах компании. Первопроходцем в данном вопросе стало АО «Белгородская теплосетевая компания».
Также как и на электростанциях, на первом этапе внедрения бережливого производства в теплосетевой компании персонал прошел необходимое обучение инструментам новой программы. После в производственных подразделениях были установлены стенды визуального управления эффективностью, на которых изображены графики с основными технико-экономическими показателями предприятия. Только такие стенды размещены не в цехах, а в оперативно-диспетчерских службах, и показатели здесь, соответственно, несколько иные.
– На стендах мы отражаем, анализируем и контролируем три основных показателя. Это температурные режимы теплоснабжения, потребление газа котельными и объем покупаемой тепловой энергии от источников филиала. Поскольку данные параметры контролировались нами и до внедрения стендов, то для нас бережливое производство не является новым направлением. Просто раньше были другие графики и таблицы, а сейчас они приобрели более наглядный и детальный вид, – рассказал главный инженер АО «Белгородская теплосетевая компания» Сергей БОЙКО.
Анализ параметров производственной деятельности Белгородской теплосетевой компании возложен на диспетчеров не случайно. Именно оперативно-диспетчерский персонал круглосуточно держит руку на пульсе предприятия, управляет и контролирует температурные и гидравлические режимы теплоснабжения, определяет загруженность работы оборудования, контролирует потребление газа.
На электростанциях и котельных Южного филиала контролируемых показателей гораздо больше, причем в каждом цехе они индивидуальные: например, в котлотурбинном это расход топлива, избытки воздуха в котле, в химическом – расход воды и реагентов, PH. Пожалуй, общим параметром для всех остается потребление электроэнергии на собственные нужды. Но, несмотря на существующие различия, единым в реализации программы бережливого производства как для Белгородской теплосетевой компании, так и для Южного филиала остается стремление к сокращению издержек и повышению эффективности производства. Во многом этому способствует вовлечение сотрудников в поиск инновационных решений и воплощение в жизнь этих рационализаторских идей.
Положительной стороной программы «Бережливое производство», по мнению белгородских энергетиков, является вознаграждение авторов рационализаторских идей по системе «Непрерывные улучшения».
– Такое, пусть и небольшое, поощрение позволяет сотрудникам задуматься над вопросами усовершенствования оборудования, рациональной организации своего труда, что положительно сказывается на производственном процессе в целом и экономике компании. Поэтому на энергопредприятиях компании «Квадра» в Белгородском регионе активно ведется работа по изучению, оценке и воплощению в жизнь изобретений сотрудников, которые рассматривает экспертный совет, – отметил главный инженер Южного филиала Виктор ГОРЛОВ.
НЕПРЕРЫВНЫЕ УЛУЧШЕНИЯ В ДЕЙСТВИИ
В настоящее время в Южном филиале приняты к реализации наработки 11 первопроходцев бережливого производства. Один из них – машинист энергоблока ГТУ ТЭЦ «Луч» Алексей ГРЕЧИХИН. Благодаря его идее, которую планируют внедрить в ближайшее время, на станции будет снижено собственное потребление электроэнергии.
– На маслосистеме минерального масла ГТУ № 1 и № 2 существует схема для поддержания температуры масла в маслобаке в заданных параметрах. Чтобы масло не остывало до предельных эксплуатационных показателей, пока оборудование находится в резерве или ремонте, постоянно (по алгоритму САУ) работает центробежный насос с системой дросселирования. Я изменил алгоритм управления этим устройством, внес изменения в систему автоматического регулирования данного насоса так, чтобы он включался при остывании масла до 35 °С и отключался после его нагревания до 40,6 °С. Это дает эффект экономии электроэнергии, – поделился своей рационализаторской идеей Алексей Гречихин.
Необычную тележку для транспортировки габаритных электродвигателей сконструировал электромонтер по обслуживанию электроустановок ПП «Белгородская ТЭЦ» Южного филиала компании «Квадра» Геннадий ГОРОБЕЦ.
– В процессе работы мы часто сталкивались с проблемой транспортировки электродвигателей в помещениях, не оборудованных грузоподъемными механизмами. Для таких работ привлекалось много людей, приходилось изготавливать специальную оснастку, при транспортировке использовались трубы и громоздкий листовой металл.
Такая трудоемкая работа всегда была сопряжена с риском травматизма. Разработанная мной специальная грузовая тележка изготовлена с применением материалов старых, списанных ячеек высоковольтных распределительных устройств. Специальная конструкция рулевого управления позволяет осуществлять разворот тележки на месте на 90°, что увеличивает ее маневренность, – говорит Геннадий Горобец.
Такая тележка уже собрана и успешно применяется на Белгородской ТЭЦ. Ее грузоподъемность более 3 тонн. Энергетики отмечают, что устройство значительно облегчило и сделало более безопасной их работу, а также повысило производительность труда.
Среди других принятых в реализацию идей – предложение изменить направление потока воздуха в воздушном коробе (воздуховоде) горелок водогрейного котла КГВМ-50-150 ст. № 1 Губкинской ТЭЦ. В результате снизятся пульсация факела и вибрация подводящих воздуховодов, а также улучшится качество газовоздушной смеси.
Еще одно важное предложение выполнить принудительную вентиляцию модулей программируемого логического контроллера (ПЛК) в шкафах управления 1-4 Белгородской ТЭЦ позволит поддерживать рабочую температуру модулей для их стабильной работы, что исключит их перегрев и остановку ГТУ.
В Белгородской теплосетевой компании принято в работу 12 новаторских идей. В основном они касаются изменения технологической схемы теплоснабжения, усовершенствования выполнения ремонтных работ. Одна из разработок начальника оперативно-диспетчерской службы ПП
«Белгородские тепловые сети» АО «Белгородская теплосетевая компания» Сергея ОВЧАРОВА уже реализована на предприятии.
– Я предложил при возникновении технологических нарушений на трубопроводах тепловых сетей использовать трубу Uponor Thermo* из сшитого полиэтилена. Если с применением этой трубы путем надземной прокладки выполнить временную трубопроводную линию отопления или горячего водоснабжения на период восстановления поврежденного участка, мы обеспечим бесперебойную подачу тепловой энергии или горячей воды потребителям. А поскольку не будет ограничения теплоснабжения или горячего водоснабжения, не потребуется выполнять перерасчет за оказанные услуги, и компания не понесет убытки. Кроме того, мы сэкономим воду, идущую на подпитку тепловой сети на время проведения земляных работ, – отметил Сергей Овчаров.
Другие предложения теплоэнергетиков направлены на незначительные изменения технологических схем котельных с целью снижения потерь тепловой энергии.
Применение инструментов программы «Бережливое производство» позволяет сотрудникам энергопредприятий компании «Квадра» в Белгородской области в режиме реального времени оценивать результаты своей работы и активно участвовать в жизни производства, делая его более эффективным и экономичным.
Система бережливого производства только начала входить в производственную жизнь предприятия. Впереди – внедрение других инструментов концепции. Но то, что новым веянием активно интересуется персонал, очевидно. О дальнейших результатах по системе бережливого производства расскажем в следующих выпусках газеты.
Елена ТАРАСЕНКО, Светлана ВОЛОДИНА
* Труба Uponor Thermo это гибкая предварительно изолированная полимерная труба для систем теплоснабжения. Выполнена из сшитого полиэтилена.