драйвер успеха что это
Основные драйверы роста компании
Независимо от начальных условий любая компания стремится вырасти от локальной организации до глобального игрока на рынке. Достижению этих целей может помочь использование нескольких ключевых драйверов роста, которые позволяют развить уникальные и новаторские подходы в бизнесе. Эти драйверы объединили в себе опыт и знания наиболее успешных компаний в мире и методику использования глобальных ресурсов.
Все успешные компании имеют стратегии роста, которые должны обеспечить лидерство на рынке. Разработанные EY драйверы роста бизнеса, помогают повысить возможности компаний и ускорить их рост в долгосрочной перспективе. Эксперты EY выделяют семь драйверов роста: рабочий коллектив, цифровые технологии, бизнес-операции, клиентская база, финансирование, бизнес-союзы и контроль риска. Предложенные драйверы роста были выявлены после обширного исследования сотен компаний по всему миру. Они хорошо работают как в стартапах, так и в крупных предприятиях, ускоряя их рост и делая этот процесс устойчивым.
Эксперты EY обнаружили, что наиболее быстрорастущие компании использовали стратегии, которые включали все семь драйверов роста. Используя эти драйверы, компания может точнее оценить свои возможности и планировать дальнейший путь развития. Любая организация станет успешной, если в ней будут работать талантливые люди. Чтобы выиграть войну за таланты, ведущие компании создают специальные условия, которые привлекают и удерживают нужных работников. Чтобы развивать свой бизнес, компании нужны не только талантливые люди, но и коллектив, который разделяет ее ценности. Все успешные компании смогли создать сильное руководство и высокопродуктивную рабочую среду.
Для деловых людей информация является важным элементом для принятия быстрых и взвешенных решений, которые улучшают управление и повышают производительность компании. Поэтому цифровые технологии и анализ данных оказывают сильное воздействие на развитие бизнеса во всех отраслях экономики. Они в корне меняют способы взаимодействия компании с потребителями и открывают новые деловые форматы. Современные информационные технологии позволяют создавать стратегическое и конкурентное преимущество, повышая потенциальную ценность компании.
Операционная модель компании — это звено между стратегическими намерениями и способностью организации реализовать их. Имея четкий план и отлаженные операции, предприятие может быстро добиться успеха. Основное внимание здесь нужно уделять деталям, так как они характеризуют каждый аспект бизнеса и отрывают пути для совершенствования. Ведущие компании не оставляют ничего на волю случая. Они контролируют и анализируют все свои операции, чтобы иметь возможность вносить необходимые изменения и поддерживать высокую эффективность работы. Компании часто используют глобальные цепочки и рычаги, чтобы оптимизировать затраты и ускорить свой рост.
Поставив потребности клиентов на первое место, компании быстрее достигают конкурентного преимущества. Компания должна знать все о своих клиентах, так как клиентская лояльность является основой для долгосрочного устойчивого роста.
Всем коммерческим проектам для роста нужны средства. Поэтому бизнес должен искать новые источники финансирования и совершенствовать управление деньгами. Для этого предприятие должно использовать лучшие финансовые решения, умело сочетать их и извлекать максимум выгоды из управления свободными средствами.
Успешные компании быстро понимают значение альянсов и союзов, которые позволяют выжить на динамичных мировых рынках. Компании делают ставку не на удачу, а на согласованные усилия, чтобы контролировать ситуацию и поддерживать свои позиции на рынке. Высокая конкуренция создает большое давление на бизнес, поэтому согласованная стратегия и бизнес-союзы увеличивают шансы на успех. Независимо от стадии развития компании, важным драйвером роста остается способность выявлять и управлять рисками. Стратегический подход в управлении рисками является жизненно важным элементом успеха и позволяет компании не бояться возможных трудностей.
Драйверы успеха и неудачи
Если отечественная фирма хочет добиться успеха на международной арене, ее вероятность успеха определяется четырьмя факторами:
Условия спроса
Условия спроса говорят о характере отечественных покупателей. Часто считается, что фирмы выигрывают, когда отечественные покупатели склонны покупать некачественную продукцию. Это ошибочное убеждение! Вместо таких убеждений было обнаружено, что фирмы выигрывают, когда местные покупатели возлагают большие надежды.
Фактор Условия
Факторные условия связаны с природой сырья и других ресурсов, которые необходимы фирмам для создания товаров и услуг, включая землю, рабочую силу, рынки капитала и инфраструктуру. Когда фирмы имеют хороший доступ к факторам, они превосходят их и сталкиваются с проблемами, когда у них нет хороших факторов.
Например, фирмы в Соединенных Штатах обладают обильными природными ресурсами, квалифицированной рабочей силой, передовыми транспортными системами и сложными рынками капитала для достижения успеха. Китайские производители частично выиграли от наличия дешевой рабочей силы.
Связанные и поддерживающие отрасли
Поддерживающие отрасли обозначают степень развития и полезности внутренних поставщиков фирм и других смежных отраслей. Итальянские сапожники, такие как Salvatore Ferragamo, Prada, Gucci и Versace, получают выгоду от наличия высококачественной кожи на родине. В случае, если эти сапожники будут зависеть от импортной кожи, они потеряют преимущество.
Стратегия фирмы, структура и соперничество
Концепция стратегии, структуры и соперничества фирмы говорит о том, насколько сложно выдержать внутреннюю конкуренцию. Компании, которые переживают интенсивное соперничество на внутренних рынках, скорее всего, разработали стратегии и структуры для конкуренции на международных рынках. Hyundai и Kia должны были идти в ногу друг с другом на южнокорейском рынке, прежде чем расширяться за рубежом.
Если, напротив, внутренняя конкуренция очень слабая, компания может иметь высокую прибыль на своем внутреннем рынке. Однако отсутствие конкуренции означает, что фирме придется изо всех сил пытаться раскрыть свой потенциал в творчестве и инновациях. Это снижает способность фирмы конкурировать за рубежом.
ТРИ ДРАЙВЕРА УСПЕХА 
Президент ВСС Игорь Юргенс считает, что страховой рынок эффективно реализовал потенциал целого ряда драйверов роста, что позволило добиться отличных результатов в 2018 году. И поставленная Стратегией развития страховой отрасли задача по повышению доли страхования в ВВП до 1,7 % к 2021 году представляется ему вполне достижимой.
Игорь Юргенс
Президент ВСС
Современные страховые технологии: 2018 год оказался для страховщиков очень удачным. Что определило этот успех?
Игорь Юргенс: Причины роста следует разделить на драйверы. Первый можно назвать «Кризис — время возможностей». Всем было понятно, что страна находится, в некотором роде, в состоянии экономической стагнации. Те 1,5 % роста, который показывает наша экономика, по сравнению с 3 % мирового роста — это мало для выполнения тех задач, которые поставил перед страной президент: войти к 2024 году в пятерку мировых лидеров по росту ВВП. Каждый генеральный директор, каждый акционер страховой компании прекрасно это понимали и осознавали, что для выживания потребуется максимум усилий по завоеванию внимания потребителя с одновременным максимальным сокращением расходов. Эти меры были реализованы страховщиками на таком уровне, которым можно гордиться. Рынок оптимально использовал возможности, которые дает цифровизация, что мы видим по росту числа всевозможных мобильных приложений. За счет этого и параллельно с этим получилось достичь хорошей экономии расходов на ведение дела.
Второй драйвер — институциональный. Страховщики, единственные на финансовом рынке, собрались, объединились и зарегистрировали единое СРО, а не два или три, как предполагалось изначально. Консолидация рынка помогла в этот сложный период вести переговоры с Банком России, Минфином и другими государственными органами. Если бы СРО не было единым, то все стандарты, позиция страховщиков по тому или иному вопросу были бы существенно слабее. Конкуренция очень хороша, когда ты производишь товар и предлагаешь его на рынке. Тогда она приводит к снижению цены, повышению качества и так далее. Но когда мы говорим о идеологическом единстве, о единой позиции в диалоге с властью — это действительно большой плюс, особенно для сложных исторических периодов. Таким образом, второй драйвер — консолидация рынка и единое СРО.
Третий драйвер состоит из двух сегментов. Первый — это та деятельность, которую ВСС проводил и проводит по моторным видам, прежде всего по ОСАГО: создание Бюро страховых историй, Е-гарант и «Единый агент», КБМ+ и прочее. В результате наиболее востребованное клиентами моторное страхование становится все более и более правильно организованным. Второй сегмент — это рост страхования жизни. Я бы эту заслугу назвал недоработкой регулятора. С одной стороны, он вывел инфляцию практически в ноль. Это стимулировало спрос на инвестиционное страхование жизни. Туда устремились и банкиры, которые являлись агентами страховых компаний, и сами страховщики. С другой стороны, мы все вместе не уследили за способом предложения этого продукта. Здесь надулся «пузырь», но общими усилиями (базовый стандарт, указания Центрального банка, действия самих страховщиков) мы ситуацию нормализуем. В первом и втором кварталах, без особых социальных потрясений, продажи ИСЖ снижаются. Финансовая грамотность прокладывает себе дорогу.
Люди более вдумчиво относятся к инвестиционным инструментам. Эта ситуация коренным образом отличается от недавней ситуации в ОСАГО, когда сотни тысяч недовольных клиентов засыпали жалобами все инстанции. На ошибках, как говорится, учимся.
В перспективе хочу отметить, такого роста, который был в 2018 году, страховщикам ждать не приходится. Мы слишком сильно зависим от роста экономики в целом.
ССТ: Если обратиться к Стратегии развития страховой отрасли до 2021 года, то ее важной задачей является развитие инфраструктуры страхового рынка. Какие результаты в этом направлении можно назвать?
И. Ю.: Прежде всего, мы занимаемся созданием таких информационных структур, которые позволяли бы рынку быть прозрачным для страхователя. В частности — создание Бюро страховых историй. Это очень важно и для страхователей, и для страховщиков. КБМ+ — крупнейший проект, положительный результат которого уже очевиден. Это шаг по вычищению ошибок, которые приводили к крайнему раздражению клиентов. Совместные действия мегарегулятора и ВСС приводят к исправлению ситуации и повышению доверия к страхованию со стороны клиентов.
Вообще инфраструктура нашего рынка — это все, что связано с деятельностью компаний, агентов, институциональных агентов, цифровых агентов, доступностью услуги, популяризацией страхования, повышением финграмотности и так далее.
Мы должны создать из ВСС, РСА, НССО и других наших союзов крупную сервисную индустрию, которая давала бы максимум информации о страхователе страховщику и о страховщике — страхователю. Сейчас в этом направлении предпринимаются гигантские усилия. Это не преувеличение. Например, бюро кредитных историй было сделано с участием государственного, внешнего финансирования. А бюро страховых историй страховщики финансируют сами.
ССТ: Государство никак страховщиков не поддерживает? И. Ю.: Это вопрос неоднозначный. Не в традициях государства спрашивать страховщиков, чем помочь. В момент подъема рынка, когда страховщикам удалось накопить некоторый объем средств, им сказали: поделитесь. Самый яркий пример такого подхода — огромный проект строительства детских городков по обучению безопасности дорожного движения. На него страховым сообществом было целевым образом потрачено более 1 млрд рублей. Конечно, снижение аварийности на дорогах страховщикам выгодно. Кроме того, такие масштабные социальные проекты работают на имидж страховщиков, особенно в регионах. Мы получили благодарности от 40 губернаторов — и это не пустые слова.
В какой-то момент Центральный банк поставил задачу идти дальше: создавайте Бюро страховых историй. Это важно для страховщиков с точки зрения андеррайтинга. Практически миллиард, который страховщики смогли аккумулировать в РСА, пойдет на создание мега-IT-системы, которая охватит и информатизирует сначала ОСАГО, затем каско. Потом мы достроим модули по страхованию жилья, медицинскому страхованию и дальше, по другим видам. Это огромный инфраструктурный проект, который делает РСА, а затем подключатся и прочие союзы. Мы снимем очень большую нагрузку на каждого отдельного страховщика по сбору и хранению информации.
Источник: Институт страхования ВСС
Президент ВСС
ССТ: Эта мега-система сможет обращаться к государственным информационным базам и будет ли доступ к информации в системе для государственных структур?
И. Ю.: Да, конечно. По закону, только РСА имеет право сотрудничать с федеральными органами исполнительной власти, такими как МВД, которое первым было подключено, ФМС и рядом других. Частная компания пользоваться информацией из базы ГИБДД или другой подобной не может. РСА же получил эту возможность.
Да, страховщики собирают массу данных с более чем 50 млн человек, которые владеют автомобилями. С другой стороны, у нас есть возможность получать данные госорганов о поведении этих граждан на дорогах и прочее. Такие знания позволяют правильно учитывать риски и рассчитывать справедливый тариф.
Пока государство в лице Банка России помогает идеологической поддержкой и кадрами. Мы очень плотно работаем с их специалистами. Например, мобильное приложение Европротокола нам бесплатно передано Центральным банком.
ССТ: Каким образом может происходить расширение рынка страхования? Может ли страхование профессиональной ответственности стать драйвером его развития?
И. Ю.: Мы вместе с рядом компаний (ведущую роль тогда играл СОГАЗ) продвигали идею замены лицензирования на страхование ответственности. Такое страхование во многих странах является локомотивом развития и экономическим, и социальным. Когда хозяйствующие субъекты могут отвечать за свою деятельность деньгами, а не дрожать перед регулятором, происходит рост социального, человеческого капитала. Разработка концепции замены лицензирования на страхование столкнулось с тем, что в экономике присутствует большой государственный сектор, в котором нет ресурсов на тотальное страхование ответственности.
ССТ: Так государственный бюджет должен за них отвечать…
И. Ю.: Доверие друг к другу очень низкое. Предприниматели доверяют государству довольно слабо. Российский союз промышленников и предпринимателей в прошлом году объявил об «инвестиционной паузе». Государство все больше и больше «подбирает под себя» и не очень доверяет частнику. При таком климате налаживание замены государственной длани, которая следит за предпринимателями, на страхование ответственности, так сказать в эмоциональном плане, довольно сложно.
Несколько лет назад была восходящая тенденция, когда подобные препятствия преодолевались. Но «надзиратели», силовые структуры не отпускают контроль. Это вызывает необходимость продолжения, развития диалога с государством по поводу использования эффективного инструмента страхования. Прогрессивная часть правительства, администрации президента и другие госорганы, вроде бы, за. Но когда дело доходит до конкретных законов, то дело движется крайне трудно.
Тарифы по ОПО постоянно придавливаются, рынок сжимается. Что происходило с государственным участием в агростраховании, известно: стоило гигантских усилий после провалов и больших потерь восстановить субсидию в агростраховании. В общем, это всегда будет трудный диалог между частным сектором и государством. В настоящим момент государственный сектор в нем, конечно, выигрывает.
ССТ: В Стратегии заложена цель — повысить долю страхования в ВВП до 1,7 % к 2021 году. Она достижима?
И. Ю.: Это вполне выполнимая задача. В 2018 году мы уже выросли с 1,3 % до 1,5 %. Самый простой путь роста бизнеса — восстановить конкуренцию на рынке. К примеру, в ОСАГО, когда РГС контролировал 40 % рынка, остальной рынок чувствовал диктат одной большой компании. Их бизнес-модель не сработала. Сейчас, когда десяток компаний конкурирует на этом рынке, мы видим снижение цен. Надо выдержать настройку конкуренции и избежать монополизации рынка вновь.
ССТ: Может ли ВСС как СРО предпринимать какие-то действия, чтобы избежать монополизации? Такую ситуацию мы уже наблюдаем в ИСЖ.
И. Ю.: Инструментов надавить и пресечь у нас нет. Регулятор с ВСС проводит совещания, на которых мы свои взгляды излагаем. ВСС также консультируется с коллегами из Федеральной антимонопольной службы, но, когда рыночный вес одного игрока помножен на политический вес, сразу начинается другая история. Свое слово мы скажем. Вы хотели налаженное ОСАГО? Оно работает, когда работает конкуренция, когда существует свободный переток капитала в рынке, и он находит свою равновесность. На уровне законодательства ограничения все же есть: на уровне 20 % рынка начинается наблюдение со стороны ФАС, на уровне 40 % должно заканчиваться доминирующее положение. Но на уровне правоприменения это большая проблема.
Спецпроекты«Познать себя — драйвер успеха»: Где молодые топ-менеджеры научились быть крутыми
И что поможет бесплатно освоить востребованную профессию
Не школы, университеты, курсы или подкасты учат быть успешными. Достижение целей зависит от понимания, кто ты и чего хочешь. Как прийти к этому осознанию, нам рассказали трое молодых руководителей подразделений Уральского Сбербанка. Они поделились, почему благодарны сложным клиентам, как им удается постоянно адаптироваться под изменения в системе, какие книги читают и что советуют выпускникам школ и вузов.
Сбербанк — партнер этого материала. В последние годы банк перестал быть просто финансовой организацией — он создает собственную экосистему, объединяющую банковские продукты и множество других сервисов: от доставки продуктов до продажи недвижимости. Сбербанк ежегодно принимает в свои ряды тысячи студентов и молодых специалистов. Подтянуть свой уровень компетенций им помогает огромное количество внутренних обучающих курсов и программ. Более того, у компании есть собственный Корпоративный университет, который считается одним из лучших в мире, и своя Виртуальная школа — платформа для дистанционного обучения и развития сотрудников Группы Сбербанк. Сейчас доступ к ней временно открыт для всех желающих прокачать себя.
управляющий директор центра продаж корпоративным клиентам, 34 года
Начиная с седьмого класса я понимал, что хочу развиваться в сфере экономики. Спасибо отцу, который регулярно советовал мне книги на эту тему. В 2007 году я закончил экономический факультет УрГУ.
С третьего семестра я уже трудился брокером и дилером в инвестиционно-финансовой компании. В течение учебы я постоянно работал по специальности и даже читал свои первые лекции. Однако вуз давал не все необходимые на тот момент знания, и специализированные навыки я добирал за счет дополнительного образования, курсов и тренингов.
В 23 года я стал самым молодым руководителем в своей должности по России
В Екатеринбурге уже тогда был достаточно конкурентный рынок, так что после выпуска я решил поехать в небольшой город, чтобы быстрее построить карьеру в своей сфере. Так я оказался в Новом Уренгое, где устроился работать экономистом в строительную компанию. Первое предложение работы от Сбера я получил в 2008 году, но отказался — не видел возможностей для своего развития в этой структуре. Однако чуть позднее я увидел, как развивается компания, и мне стало интересно расти вместе с ней. Меня пригласили стать руководителем кредитной службы в Новоуренгойском отделении Сбербанка. Спустя полтора года я стал заместителем управляющего отделения по корпоративному бизнесу — самым молодым руководителем в этой должности во всей России. Тогда мне было всего 23 года. Спустя некоторое время я решил перейти в направление работы с крупнейшими клиентами. Так я оказался в Тюмени и возглавил там это направление, а в 2019-м после структурных перестановок внутри банка вернулся в Екатеринбург.
Сейчас я занимаюсь организацией работы канала продаж с клиентами крупнейшего, крупного и среднего бизнеса (с выручкой более 400 миллионов рублей в год) в семи субъектах России. Это включает закрытие всех потребностей клиента — начиная от открытия расчетного счета и кредитования, заканчивая выходом на международные рынки, сделками слияния и поглощения, цифровой трансформаци бизнеса и так далее.
Мы оказываем влияние на экономику всей страны. Это меня очень мотивирует
В последнее время мы наблюдаем трансформацию роли банка для экономики страны: мы не только продаем продукты, а оказываем влияние на формирование стратегии бизнесов, понимаем, как ее определить и скорректировать. Благодаря этому у меня патриотический настрой — мы делаем экономику нашей страны более эффективной и конкурентной, это меня очень мотивирует.
Подниматься по карьерной лестнице мне помогает постоянное совершенствование своих навыков. В Сбербанке очень сильно развита внутренняя система образования. У нас есть свой Корпоративный университет, который входит в топ лучших корпоративных университетов в мире. Есть Виртуальная школа, в которой большое количество полезных учебных материалов, видеоуроков, тренажеров. Курсы помогают развивать как hard skills, так и soft skills (hard skills — навыки и умения, непосредственно требуемые в той или иной специальности — например, умение программировать. Soft skills или эмоциональный интеллект — компетенции в сфере психологии, часто не менее важные, чем предыдущие: креативность, умение слушать, дар убеждения и так далее — Прим.ред).
Клиент послал меня на три буквы, но я ему благодарен
Мои клиенты и партнеры также многому меня научили. Я помню, как один клиент публично послал меня на три буквы. Спустя полтора года мы спокойно беседуем за кружкой чая, он уважает и слушает меня, так как я понимаю отрасль и специфику его бизнеса. Благодаря той ситуации я научился отделять работу от эмоций, зерно проблемы от плевел.
Сейчас, чтобы добиться успехов в любой карьере, мне кажется важным постоянно изучать и понимать мотивацию каждого поколения людей. Но чтобы понимать других, важно понимать себя, свои стремления и желания. В Европе и Америке есть тенденция, которая мне очень нравится: выпускник школы или колледжа берет год академического отпуска, чтобы за это время разобраться в себе и понять, чем бы он в действительности хотел заниматься. Мне кажется, что в жизни важно иногда делать паузу, которая дает время познать самого себя, вновь обрести интерес к деятельности — а это ключевой драйвер успеха.
директор Управления организации продаж региональному госсектору, 37 лет
Уже с восьмого класса лицея СУНЦ я думала о том, что буду работать в сфере экономики и финансов. Так и получилось — я поступила на факультет экономической теории УрГУ и через 6 лет закончила магистратуру.
По диплому я преподаватель экономики, а работаю директором управления по взаимодействию с органами власти в Уральском Сбербанке, так что образование и профессия напрямую не коррелируют. Это нормально: мне кажется, что невозможно в 17 лет выбрать такую специальность, которая бы гарантировала применение знаний в будущей профессии. Я хотела пойти в научную сферу и то, что мне дал вуз, полностью соответствовало ожиданиям. Академическое образование научило меня собирать информацию, работать с ней, классифицировать, выделять главное, расставлять приоритеты, строить логические цепочки.
В Сбере моя карьера сразу пошла вверх
Конечно, после выпуска мне приходилось учиться и добирать знания через другие источники, но это неизбежная составляющая любой карьеры. Невозможно единоразово получить все знания в каком-то месте, а потом жить, полагаясь только на них. После диплома я училась бюджетированию и МСФО в Школе финансового директора, самостоятельно изучала английский, проходила множество профессиональных семинаров и курсов. В общем, продолжаю учиться всю жизнь.
Работать я пошла еще во время учебы — занимала разные позиции в банках. Когда получила диплом, я уже понимала, как устроена банковская деятельность, поэтому продолжила работать в этой сфере. Сменив несколько финансовых организаций, в 2013 году пришла в Сбер. Тогда меня пригласили на должность кредитного специалиста, но у меня были сомнения относительно самой компании — казалось, что это огромная и жесткая бюрократическая структура. А мне хотелось драйва и движения вперед. Но реальность оказалось другой! Здесь выстроенная система обучения и большое количество возможностей — новые вакансии, продукты, подразделения. Моя карьера сразу пошла вверх.
Мне не пришлось пробиваться через гендерные или возрастные стереотипы
Мне пришлось оперативно приобретать управленческие навыки: из специалиста по кредитованию я довольно быстро стала руководителем этого подразделения. Я беспокоилась, смогу ли стать лидером для команды. Но потом поняла, что лидером нужно не казаться на словах, а быть им в действиях. Если ты профессионал своего дела, видишь в сотруднике личность, постоянно работаешь над своими навыками, то автоматически становишься признанным лидером. Мне не пришлось пробиваться через какие-то гендерные или возрастные стереотипы. В Сбербанке все достаточно просто — здесь ценят специалистов за знания, работу с командой и готовность меняться вместе с индустрией.
Для того, чтобы быстро адаптироваться, у нас есть внутренняя система обучения, портал Виртуальная школа Сбербанка и Библиотека Сбербанка (коллекция новейшей бизнес-литературы ведущих авторов мира. В ее составе — книги по лидерству, развитию личности и эмоциональному интеллекту, построению команды и работе с клиентами, лучшим практикам менеджмента, современным технологиям. Книги можно найти в библиотеках ведущих вузов Урала, например, в УрФУ — Прим.ред). Часть лекций можно прослушать по желанию, а есть обязательные курсы профессионального повышения квалификации. Например, я недавно проходила курс математической статистики и теории вероятности — это было круто, погрузилась в мир чисел, вспомнила лицей и универ.
Я получаю удовольствие от новых знаний, а в нашей сфере все меняется очень быстро. Новые продукты и услуги — это всегда точки роста. Прежде всего, роста тебя самого. Здесь нельзя расслабиться, привыкнуть к чему-то постоянному и действовать по проверенной схеме — иначе было бы очень скучно!
начальник отдела по работе с клиентами направлений металлургии и горнодобывающей промышленности, 35 лет