В каком случае директивный стиль управления может быть более эффективным чем коллегиальный

Стили управления и руководства

Стиль управления — это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя. С помощью установленного стиля управления может достигаться удовлетворенность работой и поощряется производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не существует и говорить о преимуществе того или иного стиля управления можно только для определенной ситуации управления.

Различают следующие стили управления.

Стиль управления ориентированный на задачу

порицает недостаточную работу;

побуждает медленно работающих сотрудников прилагать больше усилий;

придает особенное значение объему работы;

руководит железной рукой;

обращает внимание на то, что его сотрудники работают с полной отдачей;

побуждает сотрудников посредством нажима и манипулирования к еще большим усилиям;

требует от малорезультативных сотрудников большей отдачи.

Исследования Хальпина—Винера и Пельца показывают, что такие руководители:

часто более положительно характеризуются своими начальниками, чем личностно-ориентированные руководители;

позитивно оцениваются своими сотрудниками, если руководители имеют влияние «наверху».

Личностно-ориентированный стиль управления

обращает внимание на здоровье сотрудников; заботится о хороших отношениях со своими подчиненными; обращается со своими подчиненными как с равноправными;

поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны сделать;

заступается за своих сотрудников.

Руководитель, который управляет, ориентируясь на личность, не может, однако, сразу рассчитывать на полное удовлетворение сотрудников. Для этого важны влияние и уважение руководителя «наверху», на основе чего он способен защищать интересы сотрудников.

Стилю управления присущи три проблемы:

Авторитарный стиль управления

Типичные признаки авторитарного стиля управления:

Руководитель в силу своей законной власти управляет подчиненными и ожидает от них послушания. Он принимает решения без обоснования их перед подчиненными, при этом исходит из того, что он в отличие от подчиненных обладает большим пониманием и знанием дела, чего, разумеется, быть не должно. Решения руководителя имеют характер распоряжений, которые должны безоговорочно выполняться подчиненными, в противном случае они могут ожидать санкций по отношению к себе;

Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными, информирует их о фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Он контролирует» следуют ли его распоряжениям и насколько. Знаки, подчеркивающие положение человека в глазах окружающих его людей (например, автомашина), поддерживают репутацию обладающего властью руководителя.

Штопп перечисляет требования к авторитарно управляющему руководителю:

хорошая способность к принятию решений;

Подчиненные — адресаты приказаний. По «теории x и xy:

средний человек ленив и, насколько возможно, отлынивает от работы;

работники нечестолюбивы, боятся ответственности и желают быть руководимыми;

давление на подчиненных и санкции к ним необходимы для достижения целей предприятия;

строгое управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.

При этом стиле управления мотивация подчиненных часто ограниченна, потому что руководитель отделяется социально, передает, как правило, менее интересную работу подчиненным и поддерживает в них страх перед угрожающими санкциями. Подчиненные становятся безучастными по отношению к руководителю, а также к предприятию. Информацию они добывают из-за поставленных руководителем информационных барьеров неофициальными путями.

Требования к авторитарно управляемому подчиненному по Штоппу:

признание руководителя единственной инстанцией;

признание и выполнение распоряжений руководителя;

отсутствие стремления к обладанию правом контроля.

Преимущества авторитарного стиля управления — возможно большая скорость принятия решений, успешность при повседневных, обычных работах.

Недостатки авторитарного стиля лежат в слабой мотивации самостоятельности и развития подчиненных, а также в опасности ошибочных решений посредством чрезмерных требований руководители в отношении количества и (или) качества работы.

Авторитарный стиль управления может применяться на практике в нескольких вариантах, которые все больше приближаются к корпоративному стилю.

Корпоративный стиль управления

Типичные признаки корпоративного стиля управления:

Руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Он ожидает от своих подчиненных конкретной помощи, принимает решения с учетом их предложений и возражений. Он делегирует свои полномочия, насколько это возможно, и распоряжается только при необходимости. При этом он признает способности подчиненных и сознает то, что не может все знать и все предвидеть. Контролируется только результат работ, допускается самоконтроль.

Руководитель не только подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Информация служит средством управления. Руководитель не нуждается в знаках, подчеркивающих его положение в глазах окружающих его людей.

Требования, предъявляемые к корпоративно управляющему руководителю, по Штоппу:

доверие к сотрудникам;

отказ от индивидуальных привилегий;

способность и желание делегировать полномочия;

Подчиненные рассматриваются как партнеры, способные относительно самостоятельно выполнять «ежедневные работы». При оценке подчиненных при этом стиле руководства чаще всего исходят из «теории у теории ху«, по которой:

нежелание трудиться является не врожденным от природы, а следствием плохих условий труда, которые уменьшают естественное желание трудиться;

сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем;

цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития;

при благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.

Активная позиция подчиненных повышает их мотивацию, что влечет улучшение результатов труда.

Требования к корпоративно управляемым подчиненным, по Штоппу:

стремление и способность нести личную ответственность;

использование прав контроля.

Преимущество корпоративного стиля — принятие целесообразных решений, высокая мотивация сотрудников и разгрузка руководителя. Кроме того, поддерживается развитие сотрудников. Недостаток — корпоративный стиль управления может замедлить принятие решений.

Управление методом делегирования полномочий

Для того чтобы успешно применять управление делегированием, необходимы:

делегирование сотрудникам задач;

делегирование сотрудникам компетенций;

делегирование сотрудникам ответственности за действия;

исключение возможности отзыва делегированных полномочий либо передачи их от одних сотрудников другим;

установление порядка регулирования исключительных случаев;

исключение возможности вмешательства руководителя при правильных действиях сотрудника;

обязательность вмешательства руководителя в случае ошибки и получения результатов, урегулированных в особом порядке;

принятие руководителем ответственности по руководству;

создание соответствующей информационной системы.

Переданные задачи должны соответствовать способностям сотрудников, быть преимущественно однородными, завершенными по форме. Делегированные компетенции и ответственность за действия должны соответствовать друг другу по объему.

Преимущества управления методом делегирования:

возможность быстрого принятия грамотных решений; сотрудникам передаются компетенции и ответственность задействия;

содействие развитию собственной инициативы, трудовой мотивации у сотрудников.

Недостатки управления методом делегирования:

руководитель делегирует по возможности меньшее число интересных задач;

могут быть утверждены иерархические отношения;

сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников;

установление иерархических отношений «по горизонтали».

Почему руководители недостаточно делегируют полномочия?

1. Опасение того, что подчиненные недостаточно компетентно выполняют поручения (делают ошибки).
2. Недоверие по отношению к компетентности подчиненных.
3. Опасение того, что подчиненные слишком быстро приобретают высокую компетенцию.
4. Опасение потери своего значения и сопутствующих ему благ.
5. Опасение потери собственного авторитета или статуса.
6. Опасение того, что руководитель сам потеряет контроль за данным вопросом.
7. Страх перед риском.
8. Нежелание отдавать работу, которой руководитель сам хорошо владеет.
9. Неумение консультировать подчиненных и управлять ими.
10. Недостаток времени для консультирования подчиненных и управления ими.

Почему подчиненные не готовы нести ответственность?

1. Недостаточная уверенность в себе.
2. Дефицит информации.
3. Страх перед возможной критикой.
4. Недостаточный положительный отклик на успешно выполненные поручения.
5. Недостаточная мотивированность сотрудника.
6. Отрицательная атмосфера рабочего места.

1. Тщательно выбрать задания, подлежащие делегированию.
2. Тщательно выбрать человека, кому делегировать.
3. Делегировать преимущественно «окончательные результаты» вместо точных методов выполнения задания.
4. Быть готовым к тому, что будут допущены ошибки и что их нужно простить.
5. Дать достаточно полномочий для выполнения задания до конца.
6. Информировать других, что делегировано и кому.
7. Делегировать постепенно и усложнять делегированные задания.

Применение того или иного стиля, а также его результаты зависят от многих факторов. Это прежде всего полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. При освоении науки управления очень важно избежать ошибок. Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами. Десять основных ошибок в управлении персоналом па предприятии можно сформулировать следующим образом;

1. Стремление все делать самому.
2. Склонность давать возможность делам идти своим чередом.
3. Предубежденность против определенных работников.
4. Застывшие, схематичные или доктринерские установки.
5. Излишняя восприимчивость к иному, в том числе критическому, мнению.
6. Самоудовлетворенность или заносчивость.
7. Невосприимчивость к предложениям сотрудников.
8. Очевидное неуважение личности сотрудника, например допустимость критики при других.
9. Явное недоверие к сотрудникам.
10. Недостаточная последовательность в действиях.

И наоборот, опыт преуспевающих предприятий показал, что руководители этих предприятий в значительно большей степени:

1. ценят знание дела;
2. относятся к людям как к равным;
3. вознаграждают справедливо;
4. обнаруживают ошибки объективно;
5. надежны и лояльны;
6. выслушивают мнения, отличающиеся от своих;
7. ценят прогресс;
8. имеют авторитет знатоков дела;
9. лишены предвзятости;
10. переносят критику;
11. способны к изменению, чем начальники малоуспешных предприятий.

Стиль управления или руководства — важнейший фактор в менеджменте на предприятии. Правильно определенный и успешно применяемый стиль позволяет наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. Именно поэтому в последние годы многие фирмы уделяют этому вопросу столь существенное внимание.

УСПЕЙТЕ ДО НГ!

Самый посещаемый курс «Клерка» про управленческий учет проходят уже более 100 ваших коллег. Успейте записаться на курс по старой цене 2021 года. Потом – дороже. Оплатите сейчас, учитесь в 2022 году в удобном потоке.

Источник

Содержание статьи

Что такое директивный стиль?

Управленцы, предпочитающие директивный стиль управления, всецело контролируют работу сотрудников, отчитывают их за промахи в работе, дополняя это скрытой или явной угрозой и агрессией. Наиболее частым методом мотивации является, представление подчиненным негативных последствий от ошибок, которые они могут допустить в случае невыполнения приказов.

Преимущества директивного стиля

При решении некоторых задач директивный стиль может быть достаточно эффективным. В кризисных ситуациях без него обойтись фактически невозможно. Хороший управленец может в кратчайшие сроки авторитарными методами устранить причины кризиса и вернуть былые показатели качества.

Использование директивного стиля может быть полезно при решении однозначных и прямолинейных задач, когда пререкания с руководством могут привести лишь к снижению эффективности и увеличению срока выполнения заданий.

Авторитарное управление может пригодится в работе с неисполнительными работниками, в случае, если другие методы не действуют. Кроме того, эффективность данного стиля возрастает в ситуациях, когда отклонение от задач, поставленных руководством, грозит серьезными проблемами.

Эффективное использование директивного стиля

Для того чтобы эффективно использовать все преимущества директивного стиля, следует четко знать и понимать все обязанности подчиненных, знать их должностные инструкции и заставлять сотрудников беспрекословно соблюдать эти инструкции.

Распоряжения, которые отдает руководитель, должны быть четкими, продуманными и точными. Подчиненные должны однозначно понимать поставленные перед ними задачи.

Применять авторитарный сталь руководства может лишь уверенный в себе начальник. Ему следует брать всю полноту ответственности за отданные приказы на себя. Поэтому он должен доносить их до подчиненных всеми возможными способами.

Руководитель должен установить понятные критерии оценки эффективности выполненной работы подчиненными, иначе поставленные задачи могут быть выполнены неточно.

Управленцу следует контролировать работу сотрудников, быть в курсе всего, что происходит вокруг него. Достичь этого можно всецело погружаясь в рабочий процесс, а также находясь в постоянном контакте с доступной информацией, которая необходима для качественной оценки проделанной работы каждым подчиненным.

Кроме того, руководителю следует настаивать на строгом соблюдении действующих правил. Они должны быть общими для всех. Недопустимое поведение необходимо мгновенно пересекать и карать в рамках, установленных в правилах.

Источник

Стили руководства

Стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость.

Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.

Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат). Причинами разделения стилей руководства скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики.

Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства.

Источник

Стили управления

В этой статье я отвечу на два вопроса:

Первым, кто попытался с научной точки зрения ответить на вопрос, какие стили лидерства существуют и насколько они «правильны» или «неправильны», был Кен Бланшар, писатель и исследователь в области менеджмента. Кстати, его культовая книга «Одноминутный менеджер» пережила сотни изданий на десятках языков мира. В соавторстве с Полом Херши, ученым в области поведенческой науки, он создал управленческую модель «Ситуационное лидерство».

Эта модель понятно и наглядно объясняет, какие стили руководства существуют и откуда они берутся. Бланшар и Херши проанализировали поведение большого числа руководителей и пришли к выводу, что все стили руководства можно свести к четырем базовым стилям на основании всего двух параметров:

рис. Стили лидерства Бланшара и Херши

В таблице, приведенной ниже, вы найдете резюме основных характеристик каждого из стилей:

Если таблица покажется не очень понятной, прочитайте сначала пример, описываемый после таблицы.

Как вы думаете, каким из этих четырех стилей руководства вы пользуетесь чаще всего? Не важно, в отношении подчиненных или детей, или сослуживцев. Постарайтесь вычислить ваш любимый стиль и далее, читая пример, обратите внимание на то, насколько он уместен в тех случаях, когда вы им пользуетесь.

Так в каких же случаях каждый из стилей наиболее эффективен?

Все зависит от уровня квалификации человека, которому вы даете задание. Давайте возьмем очень простой пример, не связанный с работой.

Вашему ребенку пять лет. Он мечтает во всем вам помогать. Вы первый раз доверяете ему поучаствовать в стирке белья. Как вы будете руководить им? Скорее всего, вы поручите ему рассортировать белье на белое и цветное, подробно объяснив и показав, где и как складывать кучки белья. Возможно, вы дадите ему нажать на кнопку на стиральной машине, сказав: «нажми на эту большую кнопку». Вряд ли вы станете объяснять малышу устройство стиральной машины или тонкости температурных режимов стирки. Это называется директивный стиль руководства. В менеджменте он эффективно работает в отношении вновь нанятых сотрудников без опыта работы. Такой новичок горит энтузиазмом, рвется в бой. Ему не интересно слушать про всякие сложности. Он все равно не поймет ваших объяснений, пока не получит первый опыт работы, пока не набьет первые шишки. Поэтому в такой ситуации директивный стиль оптимален.

Но вот вашему ребенку стукнуло семь лет, он пошел в школу и чувствует себя очень умным. На каждое ваше указание по стирке он отвечает вопросом «Почему?» и репликой «А наша учительница говорит…». Здесь уже не обойтись без наставнического стиля руководства. Придется все терпеливо объяснять, не забывая давать четкие инструкции и контролируя работу ребенка как можно чаще. Ведь его может потянуть на рискованные эксперименты из лучших побуждений. То же и на работе. В какой-то момент молодой сотрудник начинает задавать критические вопросы и считать себя умнее начальника. Да, этот стиль отнимает более всего времени и сил, но дает возможность обучить сотрудника, не подорвав его мотивацию, вырастить себе грамотного помощника.

Проходит еще пара лет. Вашему ребенку уже можно доверить стирку белья, выдав пачку стирального порошка и пригоршню прищепок. Не помешает мотивирующая беседа с объяснением важности помощи ребенка в домашнем хозяйстве. Проконтролировать процесс пару раз, конечно же, придется. А то он может, недоделав работу, сбежать на улицу. Это – поддерживающий стиль руководства.

И вот ваш ребенок превратился в подростка. Теперь со стиркой все просто. Достаточно сказать: «Постираешь белье – дам денег на дискотеку». Это – делегирующий стиль руководства. В менеджменте его применяют к сотрудникам самой высокой квалификации. Ведь часто бывает так, что руководитель приходит в отдел из смежной области и обладает более низкой квалификацией в узкопрофессиональных вопросах, чем его подчиненные. Если он начнет применять директивный или наставнический стили, он не только будет выглядеть, как идиот, но и повредит качеству работы. Его задача – стратегическое руководство и контроль прибыльности и эффективности работы. Делегирующий или поддерживающий стили оптимальны в такой ситуации.

Итак, согласно мнению Бланшара и Херши, существуют четыре стиля руководства: директивный, наставнический, поддерживающий и делегирующий. Ни один из этих стилей ни хорош и ни плох. Эта управленческая модель называется «Ситуационное лидерство», потому что стиль лидерства должен соответствовать ситуации. Любой из стилей принесет максимальный результат лишь в том случае, если он идеально соответствует уровню квалификации подчиненного.

Анализируйте свой стиль управления, будьте гибче, изменяйте свой стиль лидерства в отношении каждого человека, от которого вы хотите чего-то добиться!

Источник